多场景品牌矩阵是乐刻进入下一个发展阶段的重要布局。
本文为 IPO 早知道原创
作者｜Stone Jin
微信公众号｜ipozaozhidao
在 2025 年 4 月 14 日成立十周年之际，乐刻正式对外发布其多场景品牌矩阵。
这意味着，乐刻正通过多品牌布局，构建和完善其运动健康生态，以满足更多元化、细分化的用户需求。经过十年发展，乐刻现已在全国 40 个城市拥有近 2000 家门店，平台累计注册用户数超 1400 万。
乐刻创始人兼 CEO 韩伟表示，" 我们希望通过更精准的品牌定位，提供社会价值、创造优质产能供给、提高产业效率，覆盖更多运动场景，满足更多消费者需求，让更多人动起来。"
乐刻联合创始人兼联席 CEO 夏东进一步指出，多场景品牌矩阵是乐刻进入下一个发展阶段的重要布局，" 随着用户需求的日益细分化，单一品牌难以全面覆盖各类运动场景偏好，我们基于对趋势的判断，近年来开始系统性地孵化和布局多个子品牌。"
本次发布的品牌矩阵，以用户基础较广的 " 国民健身房 " 乐刻健身为核心，同时延伸出多个子品牌。其中，高标准私教馆 "FEELINGME" 全国门店数已近 400 家，是乐刻旗下第二个实现规模化的品牌；新兴市场综合健身空间 " 闪电熊猫健身 " 已进入多个地级市；此外还布局了体能训练社区 "FitTribe 飞踹运动 "、专业瑜伽普拉提馆 "YOGAPOD 小瑜荚 "、专业铁馆 "LOVEFITT 拉飞 " 和新一代大型健身房 "Recore 无限核子健身 " 等，覆盖从基础到进阶、从大众到细分的多元运动场景。
当然，支撑多品牌运作的基础，是乐刻过去十年投入建设的 " 产业中台 " 能力。目前，乐刻 " 产业中台 " 主要包括其数智化系统、标准化的教练培养与发展体系，以及已验证的门店合伙人模式。换言之，这些对复杂业务的运营能力是其能够进行多品牌管理和市场拓展的关键，使成熟的运营经验复用到各个子品牌。
在成立十周年并发布多场景品牌矩阵之际，乐刻创始人兼 CEO 韩伟以及乐刻联合创始人兼联席 CEO 夏东向「IPO 早知道」等分享了两位对乐刻过去十年的阶段性总结、对当下健身行业的思考与见解，以及对乐刻未来发展的期许与展望。
以下系经「IPO 早知道」整理的对话节选：
乐刻从来都不是一家健身房公司
Q：这次你们十周年庆的 slogan 叫 " 从创新者迈向全球 NO.1"，怎么理解这句话？
夏东：哈哈其实一家创业公司自我激励的话不用过度深入地分析。对于一家创业公司而言，一方面自我激励，另一方面也反映了我们是一家追求高目标的公司。
一家创业公司没有办法做到精确性的正确，只有大致的大方向、模糊的正确，这是一个不断摸索前进的过程。
今天我们提的全球 NO.1其实有两个层面的含义，首先如果我们做到 " 百城万店"，那我们就是全球规模第一了；其次，我们是在用"产业中台 + 品牌矩阵 + 合伙" 的模式打造健身行业解决方案，这是我们不太一样的地方。
Q：几乎在所有的公开场合，你都在强调乐刻的数字中台，为什么如此重要？
夏东：两个原因：一、乐刻做的事情是 " 场馆内的服务生意 "，场馆内的生意就势必有一定的潮汐现像，这个逻辑和奶茶外卖的商业逻辑不同；二、我们是服务业，服务业有很多地方是不透明、不标准的，正是因为这样所以要花更大的力气做数字化中台。我们一直以贝壳为榜样，我们自己平台上做的教练分、门店分这些都是学习贝壳的（经纪人分、门店分、店总分等），都是把一些不标准的慢慢建立起一个标准的评价体系。
Q：乐刻从来都不想只做一家健身房公司？
夏东：乐刻肯定不会只做一家健身房公司，我们从第一天就是这么想的，即便后来的发展证明我们即使想错了也可以，但我们确实就不是这样想的，就是要做一家运动公司。所有运动公司的本质就是场地、教练、服务和效率。
韩伟：大言不惭地说，乐刻和传统健身房不是一个物种——类似 Uber 和出租车公司的差异。乐刻从来都不是健身房公司，这是物种的区别。
到今天，我们有 100 多名的技术人员，持续投入了 10 年，我们在技术侧的优势是非常强的。
总的来说，我们线下有肯德基的优势、线上有 Uber 的优势，同时在数字中台上不断投入，这几个优势叠加起来具有很强的壁垒。
当然，也不能说我们就没问题，公司有很多问题，最近一两年我在公司也老发火，这是因为在组织升级的过程中，乐刻也遇到了很多的挑战的，但我们尽可能不把痛苦让伙伴承担。
乐刻创始人兼 CEO 韩伟
不断思考用户健身的本质需求
Q：为什么在这个时间点开始做多品牌矩阵？
夏东：一方面是因为我们精力有限，把乐刻健身和 FEELINGME 这两个品牌做成坦率说已经废了九牛二虎之力了；另一方面是因为目前整个行业发生了结构性的变化，现在有大量的大型俱乐部自己在优化转型甚至退出市场，那这些人去哪里健身呢？如果出来一百个人，可能只有五十个来乐刻，还有五十个不接受乐刻，比如觉得乐刻小、没有淋浴、高峰期拥挤等等，那他们去哪里健身呢？所以我们想提供更多新的供给满足他们，我们也想利用这个机会学习一下。
Q：怎么定义不同的产品或者场景？
夏东：这可以有多个维度。第一种定义的维度是这个消费高一点，那个性价比一点，这是一个维度。
另外，大家经常说乐刻健身是满足小白用户的，我们不这样认为。我们还有很多资深用户，所以我们也可以这样来区别，即这个健身场馆更多面向的是小白用户，还是资深用户、重度用户、专业用户，这也是一种逻辑。
我们还有另外一种想问题的方式：健身的第一需求是便捷，对于绝大部分用户而言，便捷就能坚持、就能去得多，去得多就能坚持、就有正反馈，有坚持就能续费。对于这类对专业性要求没那么高的用户，便捷性是排在第一位的需求。后面我们从中又可以抽出来的一种逻辑是，便捷、服务和社交都是我们的卖点。
比如乐刻健身既然是国民健身房，便捷就是必要条件；但「LOVEFITT 拉飞」和「Recore 无限核子健身」就是更大面积的场馆，他们的获客半径一定要变大：如果乐刻是一公里的获客半径，那这两个品牌的场馆可能就要两三公里的获客半径，更大的获客半径下一定是没有那么便捷的，但可能环境更好、可能拥挤程度更低、可能配有淋浴，他们也会有自己非常明显的特色。
其实这些年包括乐刻健身这个品牌内部也有不少的探索，起初它的特点是便捷，过去这些年我们在服务上也花了很多功夫，现在慢慢尝试做轻社交的方式。
所以这大致就是我们为什么想要成立这么多单独品牌的原因，我们在思考用户健身的本质需求。
Q：如何验证你们的思考方式是对的？
夏东：乐刻健身已经 1000 多家店了，FEELINGME 也已经快 400 家了，他们的成功率都非常高，这说明这个商业模式是可行的，也在一定程度上证明了我们思考的方式是对的。
Q：有没有一个对未来的设想？
夏东：倒也没有特别明确的设想。总体来讲，乐刻健身可能能做个几千家，FEELINGME 也能做个几千家，我觉得这样的量级可以达到的。闪电熊猫也是做 " 国民健身房 " 的，数量应该也能做的比较大，具体多少可能不太清楚；至于 LOVEFITT 和 Recore 到底能做到多少家，我们可能也不太清楚，这都是一个摸索的过程。
Q：听说你们这两年还频繁去海外出差。
夏东：我们团队去美国、去巴西、去新加坡、去日韩学习考察，看看当地的发展路径是怎样的，目的就是为了帮助我们做好品牌矩阵。我想强调一点，我们做品牌矩阵是认真的，不是为了开发布会才说要做品牌矩阵。
乐刻联合创始人兼联席 CEO 夏东
今天的健身行业已经是 " 良币的竞争 "
Q：过去十年做得最有成就感的事情有哪些？
夏东：第一，通过十年的时间，很多用户喜欢上了我们，当然也还有不少用户的吐槽，但总体来讲还是满意居多的。十年前，中国的大部分用户不能花一百多块钱在健身房锻炼一个月，也不能花一百多块钱一个月跳八到十次操，那时候没有这样的供给，很多人进不了健身房。我们比较欣喜地看到这些事情在慢慢变化。
第二、在商业价值上我们也成立了。我们不能只做用户价值而不在意商业价值，这个逻辑不可行，我们也不是这样的逻辑，我们既有用户价值也有商业价值。
第三、乐刻的出现和阶段性成功还是帮助整个行业逐步理解了用户价值，也更加关注成本和效率。一旦行业的主流模式变成月付制，我相信这个行业就会慢慢走向正循环。这个探索的过程的确有点苦，三千平米的俱乐部做月付是挺纠结的，但如果能探索出来，就能解决问题、长治久安。乐刻用过去十年的时间形成了一个闭环，也证明了按月收费在中国是可以赚钱的。
Q：老韩曾说 " 十年前中国的健身行业可能只有 30 分 "。
韩伟：那个时候大家都有体感，我相信不少人可能也被 " 宰 " 过。今天不少健身房都是月付制，而不是为了跑路做的健身房，至少这个产业都在及格线之上了。只是其中有做得比较好的，有做得中等的，也有做得差一些的，但好歹都还是良性竞争。
某种程度上而言，上一个十年的健身行业是良币和劣币竞争，今天都是良币了，也对乐刻提出了更高的要求。我们自己争取不浪不作，不自以为是，扎扎实实一步步往下做。
Q：给今天的乐刻打个分呢？
韩伟：80-85 分。
Q：距离 90 分还差什么？
韩伟：科学化的能力，这包含各个维度，其实我们在不同的维度距离行业顶级水平都存在不小的差距。所以我们一直希望把各个行业里最好的人才招进来，以帮助自己科学化的能力再提高一些。
乐刻争取做到 " 永远跑赢时代 "
Q：良币越来越多给你们带来更多的是正反馈还是压力？
韩伟：对我来说是增加了焦虑。行业变好了，优质对手都出来了，竞争就加剧了。人家有的产品做的很棒，我们也很佩服。当我们看到行业越来越有营养、越来越有价值的时候，我们在某一个时间、某一个阶段是跟不上的，说实话压力挺大的。
夏东：竞争势必会带来一定的压力，但其实健身行业的竞争远不如其他行业。反过来说，竞争也可以推动我们做得更好。
Q：长期来看你们这些头部公司会更加收益。
韩伟：长期看来消费者最受益，我们争取要做到的就是 "永远跑赢时代"。
Q：中国健身行业里的企业生命周期好像都不是太长，你有没有像和你共事过的马老师一样、想做一家 102 年的企业？
韩伟：乐刻一定可以成为一家百年企业。
健身是一个刚需产品，乐刻又把刚需这个层面的 "711" 的事情解决了，所以我们是相对安全的。
今天如果个人想开一家乐刻门店，如果预售做得好，现金流就是正的了，后面再找人做私教，有了私教就一定会增加利润。所以这是一门可持续发展的生意，理论上也就可以成为一家生命力更长的公司。
Q：今天怎么定义你们的品牌成不成功？
夏东：十个门店中只有五个成功，这肯定不能叫成功，线下的这个成功率是无法容忍的。线下的零售业态十个店至少八到九个店要成功。同时，成功的门店要有商业价值。这是我们判断一个品牌称不称得上成功最核心的两个维度。
Q：80% 到 90% 的成功率适用你们所有的品牌吗？
夏东：我们现在对自己是这个要求。
Q：10 年前开的门店现在处于怎么样的一个状态？
夏东：2015 年，也就是乐刻第一年开的七家门店现在还有五家在运营。健身房的生命周期其实并不短，我们的加盟商做了五年，再做五年投入就会大幅降低，用户都是现成的，只要甲方不赶他走，他为什么不续约？只要这个业态有生命周期，一定是时间越长越划算，同时也是一个不断把资产变现的过程。
Q：乐刻未来希望自己在中国健身市场占据多少份额？
韩伟：至少 10% 以上，我们提的 " 百城万店 " 就是按照 10% 测算的。其实一个连锁业态，想要形成一定的优势，20% 到 30% 的市场占有率是比较正常的。
我想多说一句，随着信息的越来越发达、认知的普及以及消费能力的升级，这些因素叠加起来就会让他们愈发意识到健身的益处。国外这个路径也是很清晰的，先电影消费，再马拉松消费、健身房消费。
当然，这其中很大一部分原因是得益于我们这个时代带来的红利，但也有一部分原因的的确确是和我们乐刻一直非常努力地在 " 搬砖 " 有关系。
过去十年，乐刻约 50% 的到店会员是首次走进健身房的新用户。某种程度上而言，这50% 的新用户或是因为政府号召、或是因为时代红利、同样有一部分是因为我们乐刻带来的。
本文由公众号 IPO 早知道（ID：ipozaozhidao）原创撰写，如需转载请联系 C 叔↓↓↓
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