文 |Jayden   编辑 |Lucy；Jolin

来源 | 今日广告（ID：Advertising_today）

全域新零售正以排山倒海之势重塑消费行业。曾经，消费者购物决策链路漫长如马拉松，如今，手指轻点，几分钟就能完成交易。同时，营销模式也经历了天翻地覆的变化。过去商家营销像大海捞针，现在大数据成了精准 " 狙击枪 "，即时零售更是顺应 " 懒人经济 " 与快节奏生活。

在这场变革中，合印网络作为全域新零售的先行者，始终走在行业前沿，积极探索创新路径，为消费行业的转型升级贡献着独特力量。近日，今日广告对话 MPP 集团创始人兼上海合印网络科技有限公司 CEO 贝念军先生，深入了解合印网络在推动行业变革中的具体贡献、战略布局以及旗下子公司的角色与协同机制，为业界揭开合印网络的行业思考与实践探索。

今日广告：作为全域新零售的先行者，合印网络在推动消费行业转型升级中做出了哪些具体贡献？这些贡献如何体现在日常服务与产品创新中？

贝念军：自 2018 年起，合印网络便投身机器零售赛道，成为行业先驱者之一。业务模式从最初的到店服务包括口碑、微信支付等，逐步聚焦到到家服务。这一发展过程与集团早期提出的 " 权益型零售 " 概念紧密相关。2018 年提出权益型零售，2020 年又将 "make only   happen" 确立为集团战略目标，一直朝着这个方向稳步前行。

在发展过程中，我们敏锐地感知到几个明显变化，其中消费者变化尤为关键。所有商业模式和行业创新的核心，都是为消费者提供更好的体验，促进转化，甚至助力品牌提升消费者忠诚度。从消费者角度观察，零售行业经历了线下渠道时代和线上电商时代，消费者决策链路发生了巨大转变。

过去，消费者决策链路较长。以阿里提出的 AIPL 模型为例，早期消费者接触营销和广告信息主要通过传统渠道，如看到飘柔、海飞丝的广告后产生印象，到超市看到产品后，因广告印象而购买，使用后若感觉不错还可能复购，整个决策链路漫长。这是因为当时信息传播慢、数量少，容易形成较长的决策路径，品牌知名度、美好度等指标在营销中至关重要。

然而，如今消费者决策链路大幅缩短。信息碎片化是主要原因，当下信息爆炸，消费者在即时零售和兴趣电商等短链路模式下，能够快速形成转化。而且，在当前商业环境下行的情况下，营销更注重实际效果。如今，所有市场营销人员都被要求达到效果指标，实效营销逐渐成为主流。这是因为消费者转化速度快，营销触点、广告等能更快体现效果，与过去打广告后需较长时间才能看到到店购买效果的情况截然不同。

我们判断，未来消费者决策链路将进一步缩短，可能比原来缩短三分之二。这就要求营销模式发生重大变革，具体体现在三个方面：

1. 敏锐洞察并引导需求：要非常敏锐地洞察消费者需求，甚至能够引导需求。

2.支持需求转化：满足消费者所有需求的转换。

3多元化触点与营销：在决策链路上设置多元化触点，配合情绪化营销、场景营销等。场景营销和情绪化营销正是在这一过程中应运而生，并非刻意为之，而是因其能带来良好的营销效果。例如，合印网络在 2020 年率先在美团开展鲜花场景和巧克力品牌场景营销，去年美团才与合印网络合作推出场景白皮书，如今场景营销已成为行业热点。

从合印网络的转型贡献来看，主要有两点：

1.短链路触达与多元化：采用更短的链路完成消费者触达、交换，满足消费者多元化需求。

2.注重营销效果：不仅关注品牌传播，更重视整个营销的效果，这是与以往不同的关键之处。

目前，合印网络在营销方面有几个重要抓手：

1.场景营销：已取得一定成果，并持续发挥重要作用。

2.即时营销（情绪场景营销）：注重即时性的营销活动。

3.精准营销：未来营销将更加精准，不再是全国统一的大规模广告投放，而是根据不同街区的消费者特点进行差异化营销，实现更加数字化、一体化的精准触达。

总体而言，合印网络在这些方向上持续引领行业发展。

今日广告：合印网络如何通过 " 拉需促供 " 策略激发场景化需求，推动供给侧的精准响应？能否分享一些成功的案例或经验？

贝念军：在当前的合作体系中，我们与众多品牌展开了丰富多样的合作，目前体系内大约涵盖了五六十个品牌，其中不乏头部品牌。今年，我们提出了 " 拉需促供 " 这一全新战略，旨在融合过去聚焦场景与聚焦供给侧的不同打法。目前，大品牌在这一战略体系上尚未有特别完善的案例，但在场景化、供给侧与未来 " 拉需促供 " 的结合方面，已有一些清晰的方向。

1.场景营销：行业共识与品牌实践

场景营销已成为行业共识，近两三年来，行业媒体、不同营销策略的倡导者都从不同角度探讨这一概念。以趣多多为例，2021 年我们发现其饼干特性特别适合下午茶搭配场景，office 下午茶是一个重要的潜在机会点。于是，我们与趣多多团队连续三年围绕 " 逗趣打工人 "IP 开展营销活动，包括资助脱口秀等。这三年的持续打磨，是为了强化消费者对下午茶场景下趣多多品牌的记忆力，使消费者在有下午茶需求时能第一时间想到趣多多，这便是典型的 " 拉需 " 行为。

" 拉需促供 " 战略不仅强调拉动需求，还涉及 " 以需定供 "，即根据需求定制供应链，形成供需引力革命。这一战略改变了过去以流量为主导的时代模式，从线下流量、线上流量的 " 流量论 " 转变为精准的消费者心智触达，开启了 " 心智时代 "。在心智时代，消费者对价格的敏感度降低，更关注自身的纯需求。此时，营销不再以传统的卖点论为主，即不再单纯强调产品卖点、成分、配方、价格等，而是基于场景，在恰当的时间向消费者传递其需要的产品信息。

例如，在下午茶场景，营销沟通不再是简单的 " 快来买我，我很便宜 "，而是 " 现在下午茶时间了，你可能需要这个，你觉得呢？" 这种沟通方式让品牌在消费者需要时默默陪伴，提供情绪价值上的满足，从而实现品牌溢价，而非单纯依赖低价竞争。因为当产品与场景结合时，它不仅仅是产品本身，更是消费者情绪需求的载体，能创造出与消费者有故事的链接，而非单纯的叫卖关系。

2.供需融合：从分销到精准匹配

过去，快消行业在供给方面，除了产品知名度和需求，分销也是关键因素。早期销售模式强调大规模分销，覆盖十万家、二十万家甚至三十万家店铺，后来发展为权重分销，关注权重较高的店铺。但在 " 拉需促供 " 战略下，当以街道为维度了解消费者需求时，分销可以更加精准。不同街道、不同区域的消费者需求不同，产品的组合以及营销模式也需要差异化。这不仅优化了营销体系的投资和效率，也要求销售体系跟随营销体系的需求进行调整，实现效率提升。

然而，实现 " 拉需促供 " 战略的难点在于营销体系和销售体系要形成一体化运营。许多头部品牌和高潜力品牌难以做到这一点，就像过去 Kappa 品牌，真正落地到品牌，需要两个团队形成高度融合的运营模式。

3.战略落地：城市击穿与共创模式

今年，我们在 " 拉需促供 " 战略上有了很大突破，采用 " 城市击穿 " 的方式，在一个城市进行试点。以百威、赫力昂等品牌为例，在一个城市中明确销售和营销的职责与投入，达成共识后，将该城市作为模板进行建设。通过在多个头部品牌的每个客户中跑三四个 "mega city"（大型城市）进行测试，探索适合每个客户的运营模式。

同时，我们与平台（如饿了么、抖音小时达、美团等）进行共创。当有多个头部品牌和头部平台在 " 拉需促供 " 方面取得良好效果时，这一战略将对整个行业产生重大贡献。

我们的优势在于不仅有战略蓝图，还有落地方法。对于有强意识的品牌，我们可以完成三件事情：一是三方在战略层面达成共识，二是制定   KPI，例如百威 CMO 可以在上海、深圳等城市进行内部投入和影响；三是当结果良好时，将体系和运作模式进行推广和颠覆。

4.未来展望：DTC 模式与行业变革

" 拉需促供、以需定供 " 这八个字，明确了先拉动需求，再根据需求反推供应链的未来模式，一定是 DTC（直接面向消费者）模式，能够更贴近每个区域消费者的需求，提高效率。过去，由于线上线下数据未打通，消费者只有购物数据而无行为数据，这些目标难以实现。但在场景营销和 " 拉需促供、以需定供 " 的战略下，消费者的所有动力都将被激发。

目前，虽然还没有品牌完全完成这一战略，但我们已经明确了发展路径。我们希望未来能与更多伙伴合作，不仅分享战略，还输出战术落地的案例，实现双向输出，吸引更多有需求的客户。在这个变革的时代，谁能率先跑出来，谁就将在未来市场中占据优势。

今日广告：合印未来会考虑像京东这样的平台，再去拓展一些新的业务吗？

贝念军：在谈到全域性零售时，京东确实也涉足这一领域，比如其原有的京东到家板块，现已整合为京东小时达，成为京东体系的一部分。然而，从模式上看，我们采取的是全模式推广策略，而京东在即时零售赛道上的表现，反映出其对于这一领域的理解和策略抉择存在误区。

即时零售不应仅仅被视为一个电商渠道，而应更贴近服务型平台的本质。美团作为服务型平台的代表，与京东这一购物型平台存在本质区别。这种区别导致消费者在面对不同平台时，其需求和期望也会有所不同。京东以购物逻辑去推进即时零售业务，可能难以满足消费者对于即时服务的需求，从而限制了其业务的发展。

京东认为自己拥有物流体系是一个优势，但其物流体系更多是基于电商时代的重物体系设计，与即时零售所需的小件、灵活、快速的物流体系并不匹配。京东的仓储集中且规模庞大，难以适应即时零售对于精准、快速响应的需求。相比之下，美团的闪电仓和 24 小时配送服务更符合即时零售的物流特性。

京东一直以来的低价策略在即时零售领域可能并不奏效。即时零售更强调服务价值，消费者愿意为优质服务支付溢价。而京东的低价竞争思维，可能难以让消费者感受到其即时零售服务的价值所在。

此外，京东作为渠道平台，在与其他渠道合作时可能面临竞争关系，难以获得渠道方的充分信任与支持。而美团作为非传统渠道平台，更易获得渠道方的合作意愿，从而在即时零售领域占据有利地位。

以山姆为例，其商品单价高、包装大且重，更适合京东这种重物配送体系。然而，这并不意味着京东在即时零售领域具有普遍优势。因为京东与众多渠道合作时，可能因自身渠道属性而面临信任问题。渠道方可能担心京东作为竞争对手会对其构成威胁，从而不愿与其深入合作。

对于未来平台的布局，我认为关键在于抓住消费者的真实需求，并构建一个能够精准响应这些需求的体系。我们注重供需地图的构建，左手整合渠道运营，右手整合营销投放，形成一个完整的业务闭环。同时，我们掌握了消费者的供给、心智和数据，能够更深入地了解消费者需求和行为模式，从而制定更精准的营销策略和供应链管理策略。

我们致力于通过供需地图、渠道整合和营销投放等手段，推动即时零售行业的发展，并计划与供应链、经销商、渠道、人群投放、媒体采购、线下路演执行、数据公司以及营销策划创意场景战略等各方形成战略合作，共同引领行业变革。我们构建的体系类似银河系，而非阿里、京东那样的太阳系体系。在这个生态体系中，没有明确的中心，但所有元素都会围绕核心需求（拉需促供、以需定供）进行运转。

我们也关注到即时零售赛道上的一些新趋势，如货找人的模式、抖音小时达等。我们认为，这些新趋势为即时零售行业带来了新的机遇和挑战。我们将继续尝试并探索这些新趋势，同时保持对消费者价值的敏锐洞察，确保我们的业务始终符合消费者的真实需求。

此外，我们还看到了场景营销和场景唤醒在即时零售领域的重要性。通过场景营销，我们能够更精准地触达消费者，并在特定场景下提供符合其需求的服务和产品。而场景唤醒则强调通过触点延展等方式，激发消费者的潜在需求。这些理念将有助于我们更好地把握即时零售行业的发展方向，并推动整个行业的变革和创新。

最后，我想强调的是，我们创业的初衷并非仅仅为了赚钱或上市，而是为了颠覆传统秩序，做自己最想做的事情。我们注重消费者的洞察和需求把握，致力于构建一个以消费者为中心的立体化体系。在这个体系中，我们将与各方合作伙伴共同探索新的商业模式和战略方向，通过共创价值来推动整个行业的发展。

今日广告：骥准与青木山作为合印网络的子公司，在营销领域各自承担什么样的角色？它们与集团其他业务之间的协同机制是如何运作的？

贝念军：这里面有三个点要考虑。首先，从品类结构的角度出发，我们注意到不同品类在营销策略上存在显著差异。

一方面，像快消品类，更侧重于场景快速营销和 RTB 投放。这类品类的营销讲究在特定场景下迅速抓住消费者的注意力，促成即时购买行为。

另一方面，医药大健康品类则有着不同的营销重点。在医药领域，虽然场景营销也有一定应用，但过度强调场景可能会滑向恐吓营销的边缘，这显然不是我们追求的营销方式。相比之下，医药大健康品类更注重人群细分和 CRM，通过深入了解消费者需求，提供个性化的健康解决方案和服务，从而建立长期的客户关系。

此外，CRM 营销与场景营销在聚焦点上也有所不同。CRM 营销更侧重于激发消费者的冲动性购买行为，强调粘性影响，即通过持续的品牌互动和营销活动，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。这种营销方式的抓手和做法与场景营销存在明显差异。

这是我们考虑的第一个点，即不同品类在营销策略上的差异化和针对性。

接下来是第二个点，即业务需求。我们原有的业务模式可能较为单一，类似于 " 大卡车 " 模式，缺乏灵活性和多样性。然而，今年我们成功引入了赫力昂和辉驰作为医药大健康领域的两个重要抓手。随着这两个项目的推进，我们计划在医药大健康品类上进行更大规模的布局，并延伸至美妆、宠物、母婴等 CRM 品牌领域。

为了更有效地推进这些业务，我们将 CM 品类与 impulse 品类进行切分，使团队能够更聚焦地开展工作。这种切分不仅有助于提升团队的专业性和效率，还能促进不同品类之间的互补和协同发展。

同时，从集团 CEO 的角度来看，我们希望通过内部赛马机制形成良性竞争。这种机制能够激发团队的创造力和执行力，促使各个团队在竞争中不断成长和进步。就像阿里在推进项目时常常采用多团队并行的赛马机制一样，我们也希望通过这种方式来发现并培养优秀的团队和人才。当然，我们的赛马机制不会像阿里那样残酷，我们至少会保留两条赛道供团队选择和发展。对于我们的两家子公司，当需要时，我们也可以将不同团队的能力进行整合和优化。

目前，我们正处于撒开欢跑的阶段。以医药业务为例，我要求团队采用 " 野马模式 " 进行探索和创新。虽然我不确定哪种方式是正确的，但我希望团队能够大胆尝试、勇于创新，并在四五月份之前取得实质性的进展。因此，我也对相关团队施加了一定的压力，希望他们能够尽快明确需求并付诸行动。

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结语

合印作为先行者，在全域新零售的实践探索中积累了丰富的经验，其为企业量身定制的解决方案取得了显著成效。然而，未来全域新零售领域可能会面临更加复杂的市场环境和消费者需求。合印也时刻保持清醒，无论是开设子公司还是与其他企业达成战略合作实现优势互补，都以解决实际问题、提升服务效能为导向。或许只有这样，才能在全域新零售赛道占有一席之地。

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