美凯龙董事长李玉鹏首次公开讲话背后的战略信号与组织重构密码。

消费市场持续变革，叠加行业深度调整，家居品牌的常青树红星美凯龙，挑战在即。

一场公开讲话，昭示了这个家居巨头的严阵以待。

作为新任董事长首次公开督战 618，李玉鹏的这场讲话绝非简单的动员表态，而是系统性地释放了，红星美凯龙在眼下这个存量时代，将进行战略转向的信号——从 " 生态协同 " 的系统演练到 " 价值重构 "。

焕然一新的红星美凯龙，此番举措向外界传递的不止是信心，更是战略背后穿透出的数重深意。

01 战略定调：从被动防御到主动破局

自打 2016 年后，国内房地产行业便步入了深度调整期，政策调控和人口结构的双重变化，导致新房销售量持续萎缩。

去年全国，新建商品房销售额又同比下降 17.1%，竣工面积减少 27.7%。家居行业作为地产下游的后周期产业，需求端首当其冲遭受波及。

寒意蔓延与消费疲软的双重夹击下，增量为主的时代结束，家居行业的变革，实是迫在眉睫。

行业普遍陷入焦虑的情况下，红星美凯龙选择直面市场与行业问题。

新董事长的举措安排，看似在打 618，实际上在打战略转向。

在房地产周期下行、家居行业进入存量博弈的严峻时刻，李玉鹏所表达的 " 直面市场、直面问题 " 绝非简单的口号，而是对企业惯性思维的彻底颠覆。

不仅勾勒出企业从被动防御到主动破局的转型路径，更揭示了一个零售巨头该如何在组织能力、价值体系和生态构建上，深层变革的逻辑。

并以此，重构家居零售的竞争要素。

智者因势利导，红星美凯龙的 " 政策杠杆化 "，巧妙地把政策红利转化成了品牌吸引力。

国家 " 以旧换新 " 的方案一出台，红星美凯龙就拿出了最快的政策转化效率，截止 25 年 3 月 31 日，全国 241 家商场已经接入政府补贴名单，71 家自营商场全部接入（含商户接入），以此构建起了一个覆盖全国的政企补贴接入网。

此般举措绝非简单的政策套利，而是通过建立能迅速响应政策的 " 敏捷前端 "，将市场红利转化为品牌自身的竞争壁垒。

2024 年，美凯龙全国 249 家商场参与，由 " 国补 " 实现销售达 66.9 亿。2025 年至今，全国销售累计 43.1 亿，政府补贴 6.96 亿，补贴占比 16.2%。

这种 " 政策 - 企业 - 用户 " 的三级转化机制，背后是精明的政策解读能力和执行效率的护城河。

前端需要反应足够敏捷，后端则需要探索出更广阔的边界。

红星美凯龙新战略中所提到的生态协同化，就是一场打破行业边界的场景革命。

建发集团的深度资源导入，红星美凯龙正从以往的单一家居卖场向 "3+ 星生态 " 战略下的多面手进化————以 60% 家居为核心，融合 15% 电器、15% 家装及 10% 车居等新业态，构建 " 买房—安家—出行 " 的生活场景闭环。

其中最引人注目的便是 " 车居融合 " 战略。

在成都试点的 "π 空间 " 门店中，集合了新能源汽车展示及销售、潮玩艺术、咖啡、儿童娱乐等多元业态，消费者还可以在选购家居的同时体验新能源汽车。

这种打破行业边界的场景重构，不仅解决了单一家居消费难以提升客单价痛点，更通过流量的交叉转化，创造出全新的价值增量空间。

红星美凯龙对于价值增量的钻研，不止于跨出行业边界，重心更在于深耕 " 服务资产 "，从流程服务转向个性化优质服务的升维。

红星美凯龙的 M+ 设计中心，便是此中核心——覆盖 70 万㎡的物理空间背后，是一场服务升维。

截止 2024 年底，1000+ 设计工作室进驻，合作 5500+ 设计师，50 家商场形成标杆，其中有 12 家万方大店。

其中东北 1 号店是全国最大的 M+ 设计中心，总面积达 3.6 万平米。这是一家独栋设计馆，服务链条完整，涵盖商业 / 灯光 / 园林 / 软装 / 整案设计、设计施工配套、设计共享中心、设计师营销及财税服务等。一年内出租率从 65% 提升到 92%，64 个设计工作室入驻，为每家每户提供个性化的设计方案。

从 " 卖产品 " 到 " 卖解决方案 " 的转变，用以满足 2.7 亿套存量房翻新、适老化改造等细分需求。当眼下的家居市场陷入 "699" 价格战时，红星美凯龙所瞄准的已经是服务战，强调 " 卷服务体验、卷效率提升 "，用优质服务，逃离价格内卷。

轮番举措，都是红星美凯龙从被动防御风险，到主动去破局构建自身壁垒的转变。

02 组织变革：平台能力的三维升维路径

红星美凯龙的这场 618 战役，本质上也是一场从传统科层制组织到敏捷型组织的进化实验。

此前陷入困境红星美凯龙，经营状况一直未有良好转变，需要从深度改革上力挽狂澜。

战略变革的方向，就是要逐个击破传统零售企业的效率痛点。

厉兵秣马，未雨绸缪。

首先决策中枢要往前移，需要构建一个能 " 听见炮火 " 的指挥体系。

新董事长李玉鹏亲自挂帅 618 指挥部，并同步推动了决策权向一线下沉。

行动上通过楼盘网格化整合、社区触点下沉 …… 这种 " 总部定大方向、前线做快决策 " 的模式，打破了企业以往需要多层级审批的惯性，让组织更贴近楼盘、商场、社区等消费地带，能及时根据实战需求做出相应的调整。

如何打好前端的信息战，争夺数据主权，红星美凯龙重构的，还有流量运营。

流量碎片化的时代，红星美凯龙通过 " 全域破圈 + 私域沉淀 " 重塑了数据表达。

在小红书，以 900 万流量券精准触达 Z 世代新生消费者；在抖音，则以本地生活亿级的流量扶持 [ 4 ] ，打造沉浸式场景；在高德、美团上以地理范围的划分，同时联动万人直播，实现 " 搜索即转化 " 的围栏闭环，磨炼从公域种草到私域转化的数据中台能力。

打铁还需自身硬，要承接住更多的业务，红星美凯龙磨炼出了一个能高度协同的生态体系。

用 " 万盘服务 " 计划，打通 " 最后一公里 "。

以旗下的家居、设计、服务资源，再叠加整合建发集团等房企的资源，红星美凯龙走出卖场，进驻到全国各地的新楼盘，为业主定制 " 设计 + 装修 + 家居 " 一体化套餐 [ 3 ] 。

在 2024 年试点中，像这样和建发等房企合作的协同模式，已经精准获客超过 1 万组，达成了 1.2 亿元的销售额 [ 3 ] 。

此次的 "618"，则会进一步融合 M+ 设计中心的服务，提供免费验房、专属消费券等权益，从购房环节切入家居消费链条。

充分展现了 " 地产 + 家居 " 生态闭环的协同效率，印证了 " 从单打独斗到生态共赢 " 的才是眼下竞争法则的趋势。

03 价值重构：对抗行业熵增的底层逻辑

面对行业客单价下降、复购率低的熵增困境，李玉鹏的所传达的 " 三大相信 "（相信国家之势、相信行业初心、相信平台之力），蕴含的是红星美凯龙该如何对抗行业价值稀释的方案。

" 政企补贴并非简单价格战工具 " ——红星美凯龙所勾勒的价值沉淀，为的是构建用户全生命周期价值。

红星美凯龙所推出的 " 无忧焕新 " 计划，性质早已超越了单纯的价格补贴，整合了免费检测、旧物回收、售后延保等服务，将一锤子买卖的单次交易，转化成了长达 3-5 年的绑定服务关系。

这种将政策红利转化为服务入口的策略，正如 " 把补贴当作钥匙，打开用户全周期运营的大门 "，实现从短期流量收割到长期价值沉淀的质变。

除了用户的周期价值外，红星美凯龙对自身旗下的 " 空间价值 " 同样进行了重估，推动从 " 家居卖场 " 到 " 城市服务节点 " 的进化。

每个卖场不再只是产品陈列载体，而是集设计咨询、物流配送、社区服务于一体的 " 家居生活 " 方案馆。

其上海全球家具 1 号店的改造案例表明，红星美凯龙的线下卖场，通过局部改革嵌入翻新体验区、智能家居体验馆，不仅激活了当地存量房的改造需求，更让卖场空间成为连接用户生活的价值节点。红星美凯龙的商场不再是简单的卖场，而是一个服务中台。

逃离价格战，品牌还需得在消费者心中建立起价值。如何影响消费者心智中的价格坐标系，需要一个良好的控价策略——通过平台定价权的重构，来建立和消费者之间的价格信任新锚点。

在信息透明化时代，红星美凯龙用 " 同城五倍退差 " 加上政企双重补贴的让利组合，以制度设计重建价格信任——既通过补贴组合避免无序竞争，又以品质背书提升消费信心。

这种 " 价值优先于价格 " 的策略，暗合行业从 " 性价比竞争 " 到 " 解决方案竞争 " 的趋势，为低频高客单价的家居消费争取到更大的决策机会。

04 结尾后记

当谈到 " 如何应对周期时 "，红星美凯龙给出了这样的答案：

对抗行业周期（地产下行），又要加速生态布局（车居融合），要求组织具备动态调整的韧性，既能在战略上有 " 慢 " 的耐心前行，又能在战术上有 " 快 " 的迅捷反应。

自身将通过 " 相信 - 坚守 - 行动 " 的策略框架，把企业的战略意志转化为可复制的组织能力，这或是穿越周期的关键。

红星美凯龙的新生战略是一次顺应时代潮流的大胆创新与突破。通过融合多业态、强化战略协同，不仅为红星美凯龙自身开辟了新的增长路径，也为家居零售行业在新时代的发展提供了开创性的探索样本，此举或将改变中国家居行业。

变革将至，完成组织换新的红星美凯龙选择以价值坚守，新装上阵，在行业逆周期中 " 稳中求进 "。