第一家上市人身险公司的半年报，出炉了。

8 月 21 日，友邦保险披露了 2025 年上半年经营业绩，数据显示：

集团新业务价值达 28.38 亿美元，同比增长 14%；新业务价值率提升 3.4 个百分点，达 57.7%。其中，友邦人寿总加权保费收入增长 14%；保险业务收入 497.08 亿元人民币，同比增长 14%，增速远超行业整体水平；在未计及经济假设变动的影响前，新业务价值增加 10%。

从价值角度看，这无疑是国内寿险一梯队前列水准。

在如此全方位的快速增长中，友邦人寿仍能维持高度健康的财务与偿付能力：截至 2025 年上半年，其综合偿付能力充足率依旧高达 410%。

这是一份不错的成绩，尤其是叠加长期利率的下降和产品的切换压力，友邦人寿在规模与价值间，做到了很好的平衡。

与此同时，国内的寿险行业正经历一波系统性的进化。过去依靠规模驱动、渠道快速扩张的增长模式正逐步让位于更加注重价值与可持续性的新模式。无论是 " 国十条 3.0" 还是 " 报行合一 " 等举措，无不意在推动行业构建更加稳健和专业的经营体系。

1

-Insurance Today-

个险渠道新业务价值利润率超 65%

但价值，不止个险

银保件均保费超 2.3 万美元

对于任何一家公司而言，业绩的另一面，就是价值。

从人身险公司来看，也许精算让常见的财务指标隔了层纱，但看业务的质量，其实就一清二楚了。

半年报数据显示，二季度当季，友邦人寿的新业务价值同比增长 15%，新业务价值率达 58.6%，同比增长 1.9 个百分点。

再一个就是，业务其实是战略的结果，尤其是渠道战略的结果。毕竟，一家保险公司选择什么样的渠道战略，其实反映的，是这家公司想要什么样的业务。

比如，是价值型的业务？还是规模型的业务？友邦要的，一直是价值型的。

这一点，早就体现在人人皆知的卓越营销员 1.0、2.0、3.0 战略上。且，自 2024 年起，友邦还面向高端人才推出 "HEA 人才招募计划 "，进一步延伸卓越营销员内涵，提升产能品质。

半年报披露信息显示，2025 年上半年，友邦人寿营销员渠道新业务价值率超 65%。数据还显示，2024 年，友邦人寿的人均新业务价值是同业平均水平的 2.9 倍，活跃营销员人均月保单数量超 4 份。

这样的高价值，还反映在产品结构上，友邦人寿的营销员新业务价值分布广泛，其中 43% 来自传统保障类产品，14% 来自税优产品，41% 来自分红产品。这种模式持续带来成果，友邦人寿连续八年在客户净推荐值和客户易互动度评分中排名第一。

对价值的追求，还体现在友邦的银保渠道上。

这些年来，友邦聚焦打造差异化和可持续的银行保险模式，通过精选合作伙伴，依托公司既有的高端客户开发能力，聚焦银行场景下的高净值客户需求挖掘。

这一来，银保就不再是一个规模型渠道了，反而成为了一个价值渠道，这也是这些年来 " 价值银保 " 乃至整个行业一直所期望的。

半年报数据显示，友邦人寿银保渠道新业务价值率约为 35%，达到甚至超过了一些头部公司的个险水平。而且这样的价值还不小。

2025 年上半年，除邮储银行外，友邦人寿的银保渠道件均保单规模超 2.3 万美元，为友邦人寿贡献了 16% 的新业务价值，成为名副其实的第二增长引擎。

2

超 9 成营销员销售保障型产品

每个中产客户有 6 张友邦人寿保单

底层的经营能力是什么？

老牌的个险渠道也好，新晋的银保渠道也好，渠道的背后，还有更底层的经营能力。归根结底，就是人才、科技和生态。

先看人，这是最根本的。

前面提到过，友邦个险之所以成功，迭代了三个版本的卓越营销员战略是关键。通过多年的摸索，友邦蹚出了一条结构化的营销员发展路径，构建了一套从招募到入职、培训和未来发展、晋升的标准化人才供应链，夯实优增优育的各个环节，打破过去行业大进大出、广种薄收的痛点。

首先，营销员团队主管展现出强劲的增长意愿，营销员主管平均年龄 42.5 岁；近 80% 的主管直接参与招募；新营销员主管增长 71%。同时，新人营销员持续在友邦这个事业平台上获得成功，由此更加提升了招募信心：硕士学历或以上超过 1500 名；超过 80% 的新营销员在前三个月保持活跃；活跃新营销员增长 11%，绩优新力量持续生成…

这几乎是行业梦寐以求的营销员画像。

诚然，光有人还不够。在 AI 时代，最关键的就是通过科技这个杠杆，尽可能地放大每个人的价值和产能，提升组织的智力密度，让人才从量走向质。

因此，友邦无缝集成一体化客户数字平台 " 友邦友享 " 和营销员工作平台 " 友邦领航 "，从潜客分配到产品推荐再到团队管理，让整个链路变得更具效率。

对营销员而言，公司不再是简单地给一个客户名单，而是通过数据平台，将经过 AI 培育和筛选的高意向潜客精准地推送给他们，并提供智能产品推荐，极大提升了新人销售成功率。

对团队主管而言，系统提供了实时的、可预测的数据洞察，让主管能清晰地看到团队成员诸如线索跟进、客户互动频率等指标，实现精细化和前瞻性的团队管理。

数据显示，2025 年上半年，精准营销方面，一共生成了超 110 万个热线索，并实现了超 19% 的高转化率；预测性管理方面，平均每天为每位团队主管生产 6 条可执行的警示提示，实现对销售团队的及时管理。

在对的人、好的系统的基础上，再通过涵盖健康、养老等生态圈建设和差异化的客户价值主张，与专业的营销员渠道相融合，实现从产品功能到生态服务再到专业洞见的价值提升。

健康领域，友邦已从单一重疾险产品，迭代至如今覆盖癌症预防 + 重疾保障 + 健康服务的全程健康管理，链接约 1400 家医疗网络，为客户提供专业的健康管理服务。在养老领域，同样迭代至整合康养服务的康养 3.0 阶段，链接约 480 家康养机构，并自建康养管家团队，给到客户全面、专业的养老服务。

半年报数据显示，得益于强大的生态赋能，超 90% 的友邦营销员销售保障类保单，友邦人寿的中产及以上客户人均拥有超过 6 份友邦人寿保单。

3

可复制的成功模式和经营能力

目标每年拓展 1-2 个新区域

BCG 曾预测，至 2030 年，中国内地中产阶级及富裕人口或超 5.5 亿人；至 2050 年，60 岁以上人口占比将达 40%。

Swiss Re 指出，2024 年，中国大陆寿险保障缺口、健康险保障缺口分别超 600 亿美元、1400 亿美元。

无疑，对于人身险而言，这是一个极大的市场，极具潜力。

但长期以来，友邦都受限于经营的范围，而无法展现真正的实力。直到 2020 年分改子之后，才彻底打破了长期束缚其发展的地域枷锁。

在我国高水平对外开放的背景下，作为外资领头羊的友邦，自然也有着更大的战略远望。

从四川到湖北，再到河南，接着又连续拿下安徽、山东、重庆、浙江… 5 年间，连开多家分公司，不可谓不快。

有人说，友邦变了，开始追求规模了。诚然，十几二十年前，保险公司们大张旗鼓开设机构的场景，犹在眼前。

但友邦不太一样。为何？事实上，彼时大开机构的公司，其实走的是先扩张再发展的路子，和友邦先发展再复制的模式，截然不同。

先发展，再复制，其实是当前很多行业发展的一个底层逻辑。

从某种程度上讲，评价一个公司好不好，战略对不对，就是看其打法，是否具备可复制性。可复制，其实就是能举一反三、能因地制宜，这也意味着这个模式是真正走通了。

友邦的打法，无论是卓越营销员策略还是差异化银保战略，显然是可复制的。

天津、河北、湖北、河南、四川 5 家发展中机构，2022 上半年至 2025 上半年新业务价值复合年增长达到 46%；而安徽、山东、重庆、浙江 4 家新机构，营销员人数也已超 1700 人。2025 上半年，这 9 家机构贡献的新业务价值占比已有 8%，这意味着新的增长极点已有所成。

再要看到的是，这 9 个地区，不是人口大省就是经济强省，仅新设的安徽、山东、重庆、浙江这 4 个地区，2024 年 GDP 总量即达 30 万亿，人口过亿。

毫无疑问，这些地区，也是友邦成为真正的头部险企，必须要拿下的市场。半年报里，友邦也大大方方地说了自己的 Ambition：

2025 到 2030 年，这些新市场的新业务价值复合年增长率达到 40%，而且未来计划每年还要开拓 1 到 2 个新市场。

这就是友邦最具想象空间的地方：

一个明确的量化目标、一个清晰的扩张节奏，叠加一套已被验证的打法和巨大的未开拓市场——这就是友邦为未来增长描绘的最清晰、也最具想象空间的路线图。

后记

友邦可复制

但可能只有友邦能复制

我们今天看到的强劲增长，或许只是友邦全国布局的阶段性成果，而千亿，乃至更大的世界，才是友邦在内地市场的所期所望。

这样的发展逻辑，正是行业需要借鉴的：跑通、复制、扩张。

但是，恐怕也只有友邦自己，才学得来。

究其原因，是友邦 30 多年来，对质的毫不妥协和对短期规模诱惑的战略克制，构建了其独特的战略耐心和组织文化。

因此，要想学到卓越营销员、价值银保合作模式的形，恐怕不难，但要想学到友邦的神，很难。

毕竟，在经营的马拉松中，克制地加速，加速中保持克制，太难了。

而这恰是友邦最擅长的。

【今日保】已进驻以下媒体平台

和讯名家 | 金融界 | 东方财富 | 雪球 | 搜狐号

大鱼号 | 野马财经 | 网易号 | 知乎 | 一点资讯

抖音 | 微信视频 | 爱奇艺 | B 站 | 快手 | 西瓜