据海底捞近日披露的半年报，截至 2025 年 6 月 30 日，海底捞品牌共经营 1363 家餐厅，另有加盟餐厅共 41 家。上半年，海底捞新开自营餐厅 25 家，加盟餐厅 3 家。

此前，在接受包括《每日经济新闻》记者等现场采访时，海底捞董事会副主席周兆呈强调，海底捞开放加盟并非一次轻率的决定，也不是一个 " 突发奇想的大型冒险 "，而是经过了审慎、反复的评估。根据海底捞披露的数据，自 2024 年开放加盟以来，其已收到超 2 万份申请。

随着加盟业务的发展，如何平衡品牌标准与加盟灵活性，能否通过这一模式拓展市场、提高效率，将成为未来观察海底捞的重要维度。业绩压力之下，加盟模式能否成为海底捞新的增长支点，仍待时间检验。

加盟海底捞，先接受两个硬性指标

2025 年上半年，海底捞加盟业务带来的收入为 9084.9 万元，2024 年同期为 189.9 万元；加盟餐厅数量则由 2024 年同期的 1 家，增加至 41 家。以平均口径粗略计算，41 家加盟门店半年贡献收入约 221.6 万元 / 店。

关于加盟业务，海底捞管理层在 8 月 26 日的业绩沟通会上提到，将稳步拓展 " 老店加新店 " 组合加盟的模式并跑通。截至 6 月底，海底捞品牌共有 41 家加盟店，目前已基本验证加盟模式在规模化布局中的可行性，并沉淀优质加盟商资源。相对于餐饮行业普遍执行的新店的加盟模式，海底捞餐厅采用的组合加盟模式，能够帮助加盟商快速理解品牌理念，提升加盟的意愿，缩短培育的周期。

2024 年 3 月，海底捞正式设立 " 加盟事业部 "，周兆呈在采访中谈到，之所以把加盟业务作为一个 " 事业部 "，而非简单的 " 加盟业务部 " 或 " 加盟部 "，用意在于表明这是一个具备独立战略意义的新事业。

与多数加盟模式不同，海底捞选择在加盟业务中实行 " 强托管 " 制度，周兆呈认为，这是海底捞加盟模式的核心。

" 强托管 " 导向的是加盟门店在运营、人员培训、绩效考核、供应链、品牌建设等方面，与直营门店实现全面一致。" 顾客无感、品牌统一 " 成为海底捞加盟制度的底层原则。" 唯一的差别就是背后的资本结构或者投资结构发生了一个变化。" 周兆呈强调。

正因 " 强托管 " 下的标准化要求高，加盟商并不拥有店铺的日常管理权，如果加盟商对于门店有任何经营建议，只能通过加盟事业部反馈，而不能直接对店长发号施令。" 就像去投资基金一样，也不会干预基金经理怎么买，而是关注最终的收益。" 周兆呈表示。

海底捞加盟模式的另一个强力指标是，加盟商先接一家老店，再去开新店。

在海底捞 2024 年年报中，截至 2024 年末，海底捞 13 家加盟门店中，10 家来自老店转让，3 家为新店开设。2025 年半年报中，海底捞未另行披露老店转让数量，上半年，海底捞向加盟商出售若干餐厅业务的收益增加 1.84 亿元。

周兆呈表示，老店优先是海底捞的一种策略组合：加盟商通过老店更快熟悉管理模式与企业文化，从而为日后开新店奠定基础；而老店本身同样可以因为引入新的加盟股东而获得附加资源，例如熟悉本地消费环境的 " 地头蛇 " 加盟商，也能为门店带来额外助力。

在交易结构上，加盟商需注册新公司来承接店铺资产，包括租赁合同、设备、装修、供应链接入等，品牌授权则由总部与其单独签约。每家门店由总部根据翻台率、营收状况及历史投入进行估值，依据财务标准合理折旧。

谁能成为海底捞 " 合作伙伴 "？

海底捞未公布具体金额门槛，但在海底捞的官方加盟申请表中，有一个必填的调查，" 可投入海底捞事业的资金（不包括贷款）是多少 "。选项分别为 1000 万元以下，1000 万元到 2000 万元，2000 万元到 5000 万元，以及 5000 万元以上。

此外，在 2021 年末公布啄木鸟计划后，海底捞方面曾在一次投资人沟通会上提到，会计上，正常来说一家门店的资产大概是 800 万元 ~1000 万元规模。

1000 万元，被认为是加盟一家海底捞门店的 " 起步价 "。

不过，从实际操作情况看，加盟一家门店的投资额区间在千万元级甚至更高。周兆呈介绍，海底捞不会向加盟商收取加盟费，但加盟商需承担全部资产转让费用、装修投入、每月的人工、水电、房租与食材成本，并额外支付固定比例的管理费。

2025 年上半年，海底捞 " 于一段时间内确认的收入 " 大幅增长至 1.33 亿元，远高于去年同期的 1868.7 万元。海底捞在其 2024 年年报中提到，特许经营业务的收入是于一段时间内确认的。

尽管海底捞不对加盟商设置具体营收对赌条款，但对方需有稳定经营能力，能接受投资周期拉长的可能。周兆呈认为，加盟海底捞不是为了 " 快进快出 "，而是认同长期稳定的价值。" 越是体量大的投资者，越不在意短期回报，而是关注是否稳健、可复制、抗风险。"

当前，中国餐饮业正处于存量竞争时代，头部品牌趋于集中，但扩张路径却从过去的烧钱抢位转向单店模型复制。加盟，尤其是直营式加盟，成为越来越多中式餐饮品牌的重要增长手段。

以茶饮行业为例，奈雪的茶、霸王茶姬等品牌在过去几年陆续放开加盟，仅靠加盟渠道即实现年开店数千家。中式正餐领域，老乡鸡、和府捞面等也纷纷上线加盟计划。

周兆呈认为，对海底捞而言，这种转折背后不是一次 " 突发奇想的大型冒险 "，也不是在业绩焦虑下的被动应对，而是系统性判断后的主动选择，" 我们做加盟，不是因为缺钱 "。他反复强调：" 海底捞不需要靠加盟来获得现金流，我们有能力自己继续开店。"

从一线到三线以下城市，中国餐饮业的逻辑正在重塑。

一方面，一、二线城市已趋饱和，餐饮品牌在核心商圈的租金压力与人力成本持续上升；另一方面，在广阔的下沉市场中，品牌餐饮尚未真正实现密集布局，而地方加盟商则手握本地人脉、物业资源、消费洞察。" 在三线以下城市，直营模式未必是最有效的杠杆，而吸引加盟商参与的方式，能够帮我们撬动更多的资源，提高效率。" 周兆呈指出。

周兆呈认为，在直营模式下，海底捞拓展部哪怕人再多，也无法覆盖全国的县市资源。但一开放加盟，2 万多份申请中很多就是海底捞原本要去找的本地物业方、资源方。周兆呈指出，在这个意义上，加盟不是替代直营，而是补强直营在资源渗透上的边界。

每日经济新闻