" 一只鸟、两颗树、三条路 "，这个略带调侃的说法，被许多人称为当代 " 中年男人三件套 "。

它们分别指的是三大品牌：始祖鸟（Arc ’ teryx）、可隆（KOLON SPORT）和迪桑特（DESCENTE）。令人意外的是，这三个风格迥异的品牌，同属一家公司——中国最大的运动品牌安踏。

如今的安踏，究竟有多大规模？从最新财报可见一斑。

8 月 27 日，安踏体育（2020.HK）发布 2025 年中期业绩。上半年，集团实现总收入 385.44 亿元，同比增长 14.3%；经营溢利 101.31 亿元，同比增长 17%，经营利润率达 26.3%；股东应占溢利 70.31 亿元，同比增长 14.5%，毛利率提升至 63.4%，连续第四年稳居中国市场第一。

与同行对比来看，安踏这个第一还是很有含金量的。按市值排名，目前国内前三的运动品牌分别是安踏（2710.36 亿港元）、李宁（489.56 亿港元）、特步（185.04 亿港元）。

上半年，李宁实现收入 148.2 亿元，同比增长 3.3%；特步实现营收 68.38 亿元，同比增长 7.1%。

也就是说，安踏上半年营收规模相当于 2.4 个李宁、5.6 个特步。

安踏这些年收购了不少品牌，财报中品牌阵营主要有三部分。其中，主品牌安踏走大众化路线，上半年收入为 169.5 亿元，同比增长 5.4%，占总收入的 44%。主品牌安踏的 DTC（直接面向消费者销售）、电商、批发业务分别实现收入 94.13 亿元、61.31 亿元、14.06 亿元，同比增长 5.3%、10.1%、-10.6%，主品牌的批发业务明显承压。

另一个主要品牌斐乐（FILA）定位高端时尚运动，上半年收入 141.82 亿元，同比增长 8.6%，增长主要来自电商及功能性鞋类产品。

虽然斐乐分部的收入依旧在增长，但是上半年的经营溢利率下降 0.9% 至 27.7%，毛利率下降 2.2 至 68%，在一定程度上说明盈利能力有所收缩。其实斐乐营收规模超过百亿，大体量还在正增长并不容易，只是它的发展在逐步接近天花板。

第三部分是定位专业户外运动的所有其他品牌，上半年收入 74.12 亿元，同比增长 61.1%。根据安踏的上半年零售快报，安踏主品牌零售额同比增长 5~6%，第二大品牌斐乐同比增长 8~9%，其他品牌矩阵同比增长 60%~65%。其他品牌虽然占比不高，但是增长势头很强，毛利率达到 73.9%，带动了公司整体业绩的增长。

安踏在财报中表示，其他品牌的业绩增长主要由迪桑特（DESCENTE）及可隆（KOLON SPORT）两个品牌的业务所带动，通过精准且差异化的策略，实现了细分及高端市场的增长。

迪桑特以滑雪为核心场景，年底的开店 KPI 是 260~270 家，重点布局一、二线城市高端商圈，更注重单店运营效率，以少量而高效的门店网络推动增长。从财报中，可以看出安踏对这个品牌的价值和增长还是非常看好的，目标成为集团内第三个达成年销售额百亿元的品牌。

可隆定位都市轻户外，开店策略和迪桑特类似，同样注重提升单店运营效率，在核心城市开设旗舰店，以北上广深一线城市为起点，逐步覆盖华南、华西地区，计划到年底门店数量达到 200~210 家。

半年报截图

2024 年，安踏营收首次突破 700 亿元，" 安踏系 "（包含亚玛芬体育）整体营收超千亿，安成为了耐克、阿迪之后，全球第三家年营收规模破千亿的运动品牌。

营收上千亿，把业绩做到这个规模的企业，必然拥有自己的增长 " 护城河 "。总结来看，全球三大运动品牌中，耐克靠篮球，阿迪靠足球，那安踏靠什么？

在 8 月 28 日发布的安踏创始人丁世忠致股东的一封信中，已经给出了答案。

安踏致股东的一封信

首先是差异化的品牌矩阵。根据统计，通过持续收购和战略布局，安踏旗下品牌超过 20 个。其中，户外品牌的拓展是近几年的布局重点。

近两年，中国户外市场热度持续上升，并且增长速度要快于整体服装市场。根据弗若斯特沙利文的资料，中国内地高性能户外服饰行业的零售销售额由 2019 年的 539 亿元增加至 2024 年的 1027 亿元，复合年均增长率为 13.8%。

今年 4 月 10 日，安踏宣布以 2.9 亿美元收购德国户外品牌狼爪。再加上此前联合收购的亚玛芬体育，也就是始祖鸟的母公司，安踏在户外领域已手握五大知名品牌（迪桑特、卡隆、始祖鸟、萨洛蒙、狼爪）。

华西证券分析指出，中长期看，由于未来户外引动市场向好，可隆和迪桑特有望凭借其中高端运动品牌定位，不断提升产品核心竞争力及市场份额，保持高增长，新收购品牌狼爪有望下半年贡献增量，但今年可能存在并表亏损及费用压力。

近期市场传言法国皮诺家族拟出售所持 29% 的 Puma 股份，安踏与李宁均被视为潜在竞购方，显示出资本市场对其并购实力持续看好。

但安踏真正的核心竞争力，在于多品牌运营与焕活能力。典型案例是斐乐：在 2009 年刚被安踏接手时，斐乐年亏超过 3900 万港元，只剩 50 家店。收购后，斐乐重新定位成 " 高端运动时尚 "，与安踏主品牌形成互补。同时，推进全渠道直营（DTC 模式），打造爆款 " 猫抓鞋 " 提升品牌知名度。斐乐的门店数量从 50 家暴涨至现在的 2000 家，年营收在去年突破了 266 亿，成为了安踏集团的第二大品牌。

再回到现在，安踏旗下的三个品牌被称为 " 中年男人三件套 "，甚至成为一种身份象征，这也证明了它对于品牌的包装和运营能力。

做 " 男人的衣柜 " 是海澜之家的定位，但安踏的野心明显不止于此。8 月 27 日，安踏宣布与韩国时尚集团 MUSINSA 成立合资公司 "MUSINSA 中国 "，旨在更精准捕捉年轻消费趋势。

在当前消费分级日益显著的市场背景下，安踏的战略方向是 " 单聚焦、多品牌、全球化 "，这其实高度契合多元化和精细化的消费趋势，也为其他运动品牌提供了思路，尤其传统巨头该如何在新时期保持竞争优势。

（责任编辑：徐帅 ）

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