导读   

企业竞争的终极战场，并不是可见的市场，而在顾客脑海中那片无形的大脑认知疆域，欲建立商业优势，先占领认知优势。建立认知优势，壁垒重重，那么，企业如何准确定位，选择阻力最小的路径打破认知壁垒，建立起自己的认知优势？本文给出了深度剖析。

作者 | 苏力军

原创出品 | 管理智慧

竞争就像在迷雾中行船，究竟以什么作为决策指南？对于这一点，人们的认知一直在进化。

但至今还有相当多的决策者，把入门门槛当做必胜依据。他们只是倾注力量优化产品、铺设渠道、投入广告，但结果依然增长乏力，或不得不陷入价格战内卷……。

表面上看来，成功只是功亏一篑，或者时运不济，但实际上开局即是终局：人们往往忽略一点，真正的决胜之地，已经并非仍是能够看得见的市场、流量，而是隐藏在顾客的大脑认知深处的 " 定位 " 以及因此带来的 " 认知 "，很大可能，顾客的选择决策在下单之前早就已见分晓。

因此，唯有那些读懂了顾客的认知逻辑、构筑起认知优势的企业，才能在这场无声的战争中，跳出竞争的泥潭，夺取市场制高点，从而进一步构筑竞争壁垒。

选择决策：价值与价值感的计算

商业的喧嚣背后，是一场无声的战争。决定战争胜负的关键，并非来源于企业的自说自话，而是顺应顾客大脑中那套精密的决策机制——价值与价值感的计算。换句话说，人们无时无刻不在 " 算计 "。

抛开略带贬义的色调，从本质上来说，" 计算 " 是人类针对生存资源所做出的一种本能的权衡与考量。它具体体现为两本不同的账目：一本是 " 实体账 "（姑且这样命名），衡量 " 价值 "，包含功能、价格、性能等可量化、看得见的得失，用于回答 " 它客观上到底值不值 "；另一本是 " 心理账 "，衡量 " 价值感 "，包括信任感、安全感、身份象征等难以触摸却与情感心理密切相关的收益，用来回答 " 它让我感觉很值 "。

举个例子，假如购买一个奢侈品包袋，其皮质与工艺属于 " 价值 " 范畴；而由此带来的社交自信和身份认同，则属于 " 价值感 " 范畴——后者往往是决策的真正驱动力。

人脑这台 " 计算机 "，是如何运行这套复杂算法的呢？这个过程可简化为两道核心的筛选程序：重要性排序和获得性排序。

重要性排序，是指人们只会将注意力集中在自己觉得重要的问题，以及能够解决这些问题的产品上，并且会在脑海里对它们进行排序。这种排序的结果，与顾客所面临的难题影响程度，当然也包括求之不得的痛苦，汇总起来代表顾客的需求强度。例如，一个追求赛道激情的汽车发烧友，不会关心家用 MPV 是否有 " 儿童安全座椅接口 "，而刚迎来二胎的家庭奶爸，在选购车辆时却会将 " 乘坐空间 " 以及 " 安全性 " 列为最高优先级。由此可见，企业首要是能够帮顾客解决重要问题，就是争取到进入顾客 " 重要性清单 " 的资格。

获得性排序，是指经过重要性筛选后，大脑为节省能量优先调用最熟悉、最容易想到的方案，并将其与具有代表性的品牌直接关联。例如，你想点一个外卖时，会立刻首先联想到哪个品牌？由于人类有简化决策路径的倾向，大脑会为那些最熟悉、最值得信赖的品牌建立心智认知的 " 快捷方式 "，还会 " 默认 " 排除其它选项——尽管被排除的可能更具实用价值。

最终，人们不一定能够做出他人也认为 " 正确 " 的选择，但总会做出 " 自己 " 认为正确的选择——那个基于个人价值与价值感计算，在重要性与获得性上综合得分最高的选项。

价值与价值感计算，是商业竞争世界的基石；而重要性与获得性相乘，则构成了顾客选择的最终驱动力。理解这套底层逻辑，是理解所有竞争的起点。

认知优势：心智世界的商业 " 势能 "

企业竞争的终极战场在哪里？理解上述顾客决策的底层逻辑后，我们不难得出结论：企业竞争的终极战场，并不是可见的市场，而在顾客脑海中那片无形的大脑认知疆域。在这里，真正的竞争壁垒是一种被称为认知优势（Cognitive Advantage）的商业势能。我们不妨借助物理学来理解——一块位于高处的巨石，蕴藏着的可转化为动能的潜在力量，那就是势能。商业世界中的认知优势，就是这样一种心智势能，它是品牌和品类在顾客心智中相对于竞争对手（包括品牌对手和品类对手）所拥有的优越位置和偏好度。商业活动无非就是两个动作：建立势能（把巨石推到山顶），以及把势能转化为动能（把巨石从山顶推下）。

这种优势，并非来自于企业推销的力量，而是顾客大脑认知中处于储备状态的心理资产。它意味着，当顾客有相关需求之时，你的品牌和品类会被最先想起（获得性排序相当高），甚至被当作默认选项（价值感极为高）；即便对手发起攻击，你的地位也不容易被动摇——认知难以直接改变。

我们完全可以说，认知优势就等于价值感差值——两者的差异只在于话语者的角度不同。前者站在企业的角度，后者站在顾客的角度，即计算之后主观认为 " 好多少 " 的心理差额，即价值感差值（Perceived Value Differential）。两者如同一枚硬币的两面：顾客心智中的价值感差值，正是企业认知优势的外在体现以及最终衡量标准。比如，可口可乐与另一可乐品牌之间的价值感差值，就是数十年积淀下难以匹敌的认知优势——可乐的发明者。

定位就是 " 入场券 " 和 " 敲门砖 "

认知优势是一切战略、品牌、产品与营销的根基，更是管理决策的前提之前提。其根本原因在于，顾客的选择永远受限于其认知的边界——这一边界，构成了企业增长的现实边界。任何超出顾客认知范围的商品或品牌（从本质上来说属于信息），若想被接受，都必须首先在心智世界与外部现实之间建立连接，或作为桥梁，或当作阶梯，或变成跳板——这正是 " 定位 " 的根本任务。

具体而言，对于新品牌来讲，定位及其背后随身携带的认知优势是进入市场的 " 敲门砖 "。这时，企业务必找到既能顺应顾客已有的认知，又能展现出差异化的概念，以此赢得最初的立足点。例如，特斯拉在电动车发展的初期，并非将自身定位为 " 更好的汽车 "，而是开创了 " 高端智能电动车 " 这一新品类——此认知优势使得它在传统燃油车的包围中得以成功突围。

对成熟品牌而言，认知优势则是利润的 " 护城河 "。它使品牌拥有定价权，以及更高的客户触达效率，还有更强的抗风险能力。例如，数十年来，沃尔沃（VOLVO）汽车持续聚焦 " 安全 " 这一核心价值，成功地将品牌与 " 安全 " 的定位画上等号，形成了坚固的认知优势。即便其它品牌在安全性上，已经和它不相上下，顾客心中的价值感差值依然如故。可见，认知优势并非空洞口号，而是企业可定义、可衡量、可构建的最为重要的战略资产。

认知壁垒：建立优势的四大障碍

认知优势的构建之路并不平坦，甚至布满荆棘。其根本的阻力，并非是竞争对手，而是深深根植于人类心智运作的固有模式。这些原本是大脑用以高效处理信息的保护机制，在商业世界里，却变成了阻碍新概念进入的认知壁垒（Cognitive Barriers）。具体而言，主要有以下四种障碍。

（1）心智 " 自动化流水线 "：分类与贴标签

为了应对复杂世界，人类大脑已发展出高效的 " 自动化流水线 " 处理系统，那就是：接收信息 - →与既有模式匹配 - →归类并命名 - →形成固定认知。

在实际应用中，人们怎样将事物进行区分，称作什么名字，全部依据我们的利益以及分类的目的来决定。这套分类与贴标签的系统，在日常生活当中效率极高，但在商业世界，却有可能带来重大乃至灾难性的认知偏差。一个品牌一旦被打上某种标签，它的命运往往就跟着确定了。比如，一个品牌倘若被贴上 " 廉价 " 和 " 山寨 " 的标签，即便在之后其产品品质有了大幅度的提升，依然很难摆脱一开始所形成负面的认知。

在这个过程中，人们似乎完全失去了自主意识，而很容易被草率的判断标签彻底绑架。因此企业如果不能管理好自身品牌被 " 分类 " 和 " 标签化 " 的方式，就等于将命运的钥匙，交给了不受控的各种外部干扰因素。

（2）" 舆论放大器 "：失真的信息环境

美国新闻评论家沃尔特 · 李普曼在《公众舆论》一书中指出：我们所认知的世界，很大程度上是由媒体构建的一个 " 拟态环境 "（Pseudo-environment），而非客观现实本身。

在社交媒体时代，这一效应更是被无限放大。大部分自媒体，只呈现片面的事实，或是重复他人的观点。因此在信息传递过程中不断地失真，每多一个传播环节，原始信息都会有所丢失，或者有所扭曲。其结果就是，" 每个人的行为所依据的，都不是直接而确凿的信息，而是他自己制作的或别人给他的图像。"

事实本来面目，经常如同被高明的整容医生改造过。企业试图传达的真实信息，很轻易地被曲解和简化。一句话：你所在的世界不是你以为的世界。

（3）" 非黑即白 " 的思维陷阱：二元论的局限

当习惯了草率地 " 贴标签 " 之后，人们会自然地被导入 " 非黑即白 " 的狭隘世界中。

其思维表现出要么对、要么错，没有中间地带；A 只能是 A，而不能是 B ——这是 " 二元论 " 底层逻辑的陷阱。

而真实的商业世界，是一个充满光谱和灰度地带的多元无穷值系统——比如顾客并非 " 完全地忠诚 "，或 " 毫无一丝忠诚 "；一个品牌也绝非 " 绝对地高端 "，或 " 绝对地低端 "。

如果我们否认灰色空间的存在，将所有颜色延伸为白色或消减为黑色，我们将再次在客观事实身上贴上了更为抽象意义的标签。这种思维模式，既给顾客带来认知局限，也极大地限制了企业的想象力，使企业无法发现那些存在于 " 之间 " 的广阔机会。

（4）自我强化的壁垒：维护自己的正确性

最坚固的壁垒，往往由人们自己筑起。

基于认知失调理论，人们会本能地维护自己认知和决策的正确性。基于此，人们总是做出 " 自己 " 认为正确的选择，即使选择错了，人们也总能为自己的错误决策找到一个 " 合理 " 的理由。

这意味着，一旦顾客对你的品牌形成了负面认知，他不但会回避你，还会主动去寻觅支持这一观点的信息，同时会下意识地忽视与之相反的凭据。

总而言之，顾客的心智并非等待书写的白板，而是一个布满既有轨道、防御工事和自动化防御系统的堡垒。企业发出的信息，在经历 " 分类 " 的简化、" 舆论 " 的扭曲、" 二元 " 的筛选以及 " 自我辩护 " 的加固后，到最后会变得面目全非，这让企业建立认知优势变得困难重重。

夺取认知高地：建立商业优势的必经之路

认清认知壁垒的存在，并非让我们望而却步，而是为了以更清醒、更敬畏的态度，找准发力点，智慧地选择阻力最小的路径破局。

我们不必强行创造新认知，而是要巧妙借助顾客心智中已有的认知结构，从中寻找差异化的切入点——哪怕只是很小的角度调整，只要与原有认知一致，就有可能打开新的局面。

（1）摒弃 " 白板说 "，尊重认知现实

传统营销常常基于 " 白板说 "（Tabula Rasa）假设。它将顾客的心智视作一片空白之地，觉得只要借助足够多的广告曝光，就能够随意地写入信息。此理念来源于哲学家约翰 · 洛克的 " 经验论 "，该理论强调后天的经验对认知起到决定性作用。

定位理论彻底反对这一观点。它指出，顾客的心智认知从来不是空白的，而是早已填满各种信息——既包括千百年来积累的基因记忆，也包括后天形成的经验与常识。

因此，定位的首要原则是：尊重顾客心智中既已存在的认知现实。正如特劳特所说：" 顾客心智中已有的认知，就是企业必须面对的客观事实。任何企业都无法改变它，唯一能做的是顺应它，并依此制定战略。"

这也引申出定位理论的经典论断：" 凡是与顾客心智中已有的强势对手展开正面竞争都注定徒劳无功。" 特劳特曾这样预言，就连通用电气（GE）这样的巨头，执意进军 IBM 主导的大型计算机市场，也必将终告失败。他还形象地比喻：" 四百磅的大猩猩，想在哪儿睡，就在哪儿睡 " ——意指在已确立认知优势的领域，领导品牌拥有近乎绝对的掌控力。

（2）以概念激活认知，开拓认知潜力

企业学会顺应顾客心智中的既有常识后，就能够开辟新的市场空间。但在这个过程中，仍需克服三大内在矛盾：

一是心智容量的稀缺性。顾客大脑容量有限，留给每个品牌的关注时间少之又少。

二是规避强势的必要性。一旦顾客心智中存在强势对手，与之同质化跟风的直接对抗行为必死无疑；

三是认知资源可开发性。尽管存在上述限制，但顾客大脑中存在着开发不尽的心智资源。

定位理论为这些矛盾提供一套系统性的解决方案。其核心包括：顺应顾客既存的认知，避免与显著强势对手正面竞争，以 " 一词占领心智 "（如沃尔沃 =" 安全 "、海飞丝 =" 去屑 "），明确 " 定位是钉子、资源是锤子 " 的贯彻关系，以及通过运营配称动作，确保战略落地等等。

结语

特劳特着重指出，企业最为重要的战略决策，便是在顾客的心智里占据何种代名词，进而成为哪类品类的代表。企业通过确立独特的价值定位，创建起品牌持续的认知优势。

定位理论真正的创造力在于：引导企业审视真实市场与认知现实，找到一个既顺应顾客常识，又帮助顾客突破自我认知局限的差异化词语概念，并以此为核心，重构组织的产品、资源、人员、流程、制度等。

最后，我们再次强调：所有战略的终极目标，正是夺取并守住那块名为 " 认知优势 " 的决战高地——它决定着企业是在拥挤的红海中，苦苦内卷挣扎，还是在广阔的蓝海中，各安其位，并从容领航。

  —— · END · ——  

作者｜苏力军

特劳特伙伴（中国）战略定位咨询公司前高级战略顾问，现任厚德战略定位学院合伙人。曾任中国最大家电、通信及消费电子企业高管，为多家企业提供战略定位咨询服务，致力于 " 新一代战略——定位理论 " 的学术整理、研究、咨询和实践。

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