" 东方茶饮 " 叙事能否撑起长期价值？

新眸原创 · 作者 | 棠宁

在消费投资人群体中，正流传着一个新观点：新茶饮的竞争已从 " 多开店 " 转向 " 开好店 "。这个转变背后，是整个行业从规模导向到效率导向的深层逻辑变革。

在国潮消费兴起背景下，霸王茶姬主打的 " 现代东方茶 " 概念确实帮助其在奈雪的茶、喜茶主导的 " 高端时尚 " 和蜜雪冰城代表的 " 极致性价比 " 之间开辟了新的市场空间。

然而，产品集中度风险也在逐步显现。当单一产品贡献过高销售额时，品牌就面临着产品老化风险和被竞争对手模仿的风险。事实上，2024 年以来，包括瑞幸、喜茶在内的多个品牌都推出了与 " 伯牙绝弦 " 相似的茉莉花茶底产品，并以更具竞争力的价格参与市场竞争。

以霸王茶姬交出上市后的首份半年报来讲，营收 67.25 亿元，同比增长 21.61%，但净利润却骤降 38.22% 至 7.55 亿元。增收不增利背后，是更为严峻的单店运营数据：单店月销售额同比下滑 24.37%，同店 GMV 增速持续六个季度走低。

霸王茶姬的困境并非个例。纵观整个新茶饮赛道，曾经齐头并进的 " 新茶饮六小龙 " 在 2025 年上半年业绩出现明显分化。蜜雪冰城凭借其强大的供应链体系和极致性价比优势，净利润实现 42.9% 的增长；古茗则通过深耕区域市场和精细化运营，净利润增速高达 121.5%。

而霸王茶姬，却成为其中净利润降幅最大的品牌。这一系列数据背后，反映的不仅仅是单个品牌的经营困境，更是整个新茶饮行业从野蛮生长到精耕细作转型期的阵痛。

谁还在为霸王茶姬买单？

从奈雪的茶到喜茶，曾经排队数小时的盛况已成过往，取而代之的是席卷全行业的外卖补贴战与不断下滑的单店收益。窄门餐眼数据显示，过去一年，有 15.7 万家奶茶店、5.2 万家咖啡店从市场上 " 消失 "。

和其他新茶饮相比，霸王茶姬的崛起，很大程度上得益于其 " 大单品策略 "。招股书披露，2022-2024 年间，公司约一半 GMV 来自于最畅销的三款产品，其中招牌产品 " 伯牙绝弦 " 累计销量已突破 6 亿杯。

这种高度集中的产品策略带来了显著的效率优势。2024 年，其物流成本在全球门店 GMV 总额中的占比不到 1%，显著低于 2% 的行业平均水平。库存周转天数约为 5.3 天，在中国门店数超过 1000 家的茶饮品牌中表现最优。

与侧重下沉市场的茶饮品牌不同，霸王茶姬从一开始就确立了高端路线，门店主要分布于新一线城市和二线城市的核心商圈，产品定价集中在 15-18 元价格带。在国潮消费兴起背景下，霸王茶姬主打的 " 现代东方茶 " 概念确实帮助其在市场中开辟了独特空间。其品牌形象中融入的戏曲、水墨画等中国传统文化元素，形成了鲜明的品牌辨识度。

然而，从资本市场的视角来看，新茶饮行业的投资逻辑已经发生深刻变化。2020-2022 年间，资本市场更关注品牌的规模扩张速度和单店模型；而到 2025 年，投资人的关注重点已转向全产业链能力，包括原材料采购、生产加工、仓储物流等各个环节的效率提升。

根据中国餐饮产业研究院发布的研究报告显示，截至 2025 年 6 月，新茶饮行业在一二线城市的市场渗透率已接近饱和，门店密度达到每平方公里 3.2 家。与此同时，客单价 15 元以上的高端茶饮品牌同店销售额平均下降幅度达到 18.7%。

" 霸王茶姬蜜是一个特殊存在，" 业内人士告诉《新眸》，" 相比雪冰城的低价模式决定了其需要足够大体量的门店来支撑收入增长，靠走量获取利润。而霸王茶姬的高端定位则在当前消费环境下承受更大压力，其目标客群的增长速度已经放缓。"

距离中国星巴克

霸王茶姬还差什么

从 2024 年的高光上市到 2025 年的增长乏力，霸王茶姬的境遇变化折射出新茶饮行业的深层次变革。

这一点，在今年年上半年的外卖平台补贴大战中体现得比较明显。当蜜雪冰城、古茗等品牌通过积极参与补贴获取流量时，霸王茶姬全球 CFO 黄鸿飞却明确表示：" 我们选择不跟风烧钱换销量，虽然这暂时影响了销售和客流量，但为短期数据牺牲长期品牌健康是不值得的。"

创始人张俊杰曾多次公开表示要 " 对标星巴克 "，然而，现实的财报数据表明，霸王茶姬与星巴克之间还存在显著差距。

一方面，星巴克通过 " 第三空间 " 构建了强大的社交属性和品牌忠诚度，而霸王茶姬多数门店仍停留在 " 制作与销售 " 的初级形态；另一方面，星巴克已完成了从品牌到文化的升级，成为生活方式象征，而霸王茶姬仍停留在国风符号的简单复制阶段。

其中，供应链能力是霸王茶姬与 " 中国星巴克 " 目标之间的最大差距。要知道，蜜雪冰城之所以能在价格战中保持盈利，正是因为它通过 " 自建基地 + 技术输出 + 本地合作 " 模式构建了全球供应链网络。

反观霸王茶姬，海外市场 GMV 虽同比增长 77.37%，但对总体业绩贡献却不足。相比之下，蜜雪冰城海外门店已超 4800 家，并在东南亚多国建立了本地化仓储体系。也就是说，目前霸王茶姬的品牌效应、规模效应和粉丝基础尚未完全形成，全球供应链能力仍待提高。现阶段谈论全球化仍为时过早。

商业模式本质差异是两者最根本的区别。

星巴克在全球市场坚持直营为主，通过对终端渠道的强控制确保品牌体验的一致性。而霸王茶姬则主要依靠加盟模式实现快速扩张。加盟模式虽然加速了规模扩张，但也带来了质量控制、服务标准统一等挑战。

文化输出的深度困境同样值得深思。星巴克在全球化的过程中，成功输出了美式咖啡文化，形成了独特的 " 第三空间 " 消费场景。而霸王茶姬虽然打着 " 东方茶饮 " 的旗号，但在海外市场的文化接受度仍然有限。

这种局限不仅体现在客群结构上，更反映在品牌价值上。星巴克代表的不只是一杯咖啡，而是一种生活方式和工作空间；而霸王茶姬目前仍难以突破 " 一杯奶茶 " 的产品属性。

是新周期也是新难题

回顾过去十年，新茶饮行业经历了完整的周期迭代。从早期的街头扩张期（1995-2015 年）、原料升级期（2015-2018 年）、场景融合期（2018-2020 年），最终进入当前的精细化运营阶段。

1.0-3.0 时代是产品创新驱动增长的时代，新茶饮从粉末冲调升级为鲜奶基底，并完成了初步品牌化。

4.0 时代（2019-2023）是下沉市场爆发期，头部品牌加速拓店，供应链效率成为决胜关键。

而进入 5.0 时代（2023 至今） ，行业呈现出 " 折叠态竞争 " 特征——消费理性化与升级需求并存，高低端品牌开始互攻腹地。

新茶饮变革背后的根本问题，在于供需关系的深刻变化。从需求端看，消费者对新茶饮的需求已从 " 好喝 " 升级为 " 好喝 + 好看 + 健康 + 社交 " 的复合型需求。

从供给端看，茶饮品牌竞争已进入下半场，从单纯的门店数量扩张竞赛转向 " 单店盈利能力 × 规模扩张能力 " 的双维度较量。换句话说，新茶饮行业已正式从增量市场转向存量市场。在存量竞争时代，品牌的增长不再来自市场扩容，而是来自于夺取竞争对手的市场份额，同时也意味着竞争强度显著提升。

这种下滑并非个例。在整个消费行业周期下行的背景下，新茶饮品牌普遍面临 " 青黄不接 " 的困境——早期依靠爆款产品和营销创新吸引的消费者正在流失，而新的消费人群又难以持续扩大。在业内人士看来，" 茶饮等低单价产品更强调购买便利性，但过度密集的门店布局可能导致 " 自己卷自己 " 的内耗局面。"

面对国内市场的饱和，头部茶饮品牌纷纷将出海作为寻求增长的重要途径。但霸王茶姬在海外市场同样面临四重挑战：文化差异与产品本土化、供应链体系建设与物流支持、品牌认知与市场竞争、定价策略与盈利模式。

具体来讲，在东南亚市场，霸王茶姬需要应对更偏好甜腻口味的本地消费者；在欧美市场，则要解决奶茶品类仍属小众的问题。每个挑战的化解都需要时间积累和资源投入，难以一蹴而就。对于霸王茶姬而言，如何在新周期中找到规模与效益的平衡点，实现从 " 网红 " 到 " 长红 " 的蜕变，将是其必须面对的核心课题。

— END —

更多内容，点击下方关注