西方企业传承治理模式的百年演化

过去 300 年左右，西方企业的传承治理模式大约走过了三个阶段。

第一个阶段：蒸汽机发明和广泛应用的前期。这个时期工商业的特征是手工艺生产和师徒制，比如 18 世纪伦敦几家著名的锁厂，就是父传子和师傅传徒弟（准父子关系）；小规模和作坊制；管理对象是非知识型劳动者；产品短缺，行业竞争烈度低，法治化程度也低，宗教暴力和社会动荡时有发生，契约精神也不像今天这么普及。

商人在欧洲大陆一直是非主流阶层，其实今天也差不多，包括在英国——英国虽然是自由经济和自由贸易的先驱——无论是在理论创新还是在实践方面，但它的文化流俗和价值观的内核依然保留着所谓的 " 绅士主义 " 品位，商人意味着 " 粗鄙的暴发户 " ——虽然英国人喜欢并享受着商业带来的一切好处。

第二个阶段：由于以蒸汽机、内燃机、电气化、石化能源为主脉的技术发明在 18 世纪后期接踵进入商业应用，同时催生了第一次真正意义上的全球化：全球化市场，全球化资本，全球化技术扩散，全球化人才，全球化竞争，全球化管理。

19 世纪下半叶之后，美国开始登上世界经济的舞台，并迅速成为深度影响和左右大西洋两岸与全球经济形态、管理形态、生活形态，乃至于文明形态的主角。美国是一个商业至上的 " 商人共和国 "。

从 19 世纪末至 20 世纪 70 年代，在长达百年的历史上，美国企业和管理学者创造了一系列管理学理论、概念、工具、制度与流程，包括科学管理理论与方法、绩效管理理论与方法、XYZ 人性理论、马斯洛需求五层次论等，以及所有权与经营权分离、流水线生产线、8 小时工作制、事业部制等，职业经理人制度也是美国企业的一大创造性贡献。

第二次工业革命的中心在美国，美国企业的权力转移机制在这一时期也不断由以家族传承为主，逐渐转向职业经理人与家族传承并重的新模式。

而在德国，一位更具远见的企业家罗伯特 · 博世，在 20 世纪初就开始思考更为创新的传承方式。1917 年，他将博世公司改制为股份有限公司，引入 7 位职业经理人，共享 49％的股份。但在 1930 年公司上市后，这些拥有股票的管理人不但变得懈怠，而且过于注重企业的短期利益。这迫使罗伯特在 7 年之后回购了公司绝大部分股权并退市，将博世公司改制为有限责任公司，他本人担任监事会主席，日常事务则交予董事会管理。隔年，罗伯特将博世的权杖托付给 7 位他所信任的职业经理人，并对如何做决议确定了细致的指导准则。罗伯特坚定地认为，" 只有专业的职业经理人才可能领导这个企业 "。

第三个阶段：20 世纪 80 年代至今的信息技术时代，企业的经营管理权力转移模式逐渐演化到以职业经理人为主体、家族传承为支脉的现代企业模式。这个时代的特征包括：技术创新加速迭代，计算机与互联网无缝介入企业管理的各个方面，知识型劳动者成为劳动市场的主体，时间就是效率和效益，自动化与数字化，跨时区和跨文化信息流动、技术流动、资本与人才流动，跨文化管理和高烈度竞争。这个阶段的另一大特征是：风险投资和资本市场前所未有的活跃，期权制成为一种流行的激励工具，公众持股普遍化。

不可想象，微软、谷歌、亚马逊、英特尔、苹果等当代科技巨头会选择创始人家族传承的接班人模式，同样不可想象的是，硅谷诞生的那些伟大的、正走向伟大的创新型企业会接受血缘共同体这种传统的企业领导人传承模式。一手缔造了一个超级 " 资本帝国 " 的资本大亨巴菲特从未有过 " 子女接班 " 的念头，他的子女们大学毕业后都各自走了一条自我发展的道路。这既是由风险资本的 " 第一桶金 " 所决定的，也是由风起云涌的创新范式所决定的，更是由科技企业、投资行业极其严酷的技术和产品淘汰率、人才淘汰率所决定的，当然也是由股权高度分散化的公众持股制度所决定的。归根结底，是竞争、开放与创新三元叠加的信息技术时代的大背景所决定的。非血缘传承的职业经理人模式已成为现代企业治理制度的主体模式。

大体而言，越是大企业、超大企业，越是知识密集型企业、科技型企业、精密制造类企业、资本密集型企业，以及规模化的金融投资类公司，对管理的复杂度要求就越高，对人才数量和质量的要求也更高。这样一类性质的企业，对职业经理人在质量和数量上的要求必然会更高。反之，则另当别论。

任正非的传承理念——接班人是打出来的

华为未来接班人的问题，任正非在 1999 年就讲得非常清楚：" 我不关心李嘉诚、郑裕彤他们怎么做，反正华为的接班人是打出来的，谁有本事、服众，头脑开放，有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者，而且我们是一群人，几个臭皮匠，慢慢就成为诸葛亮了…… "。

20 年之后的 2019 年，任正非接受采访时对媒体公开宣布：" 孟晚舟不会接班，华为的接班人必须懂技术。" 孟晚舟是任正非的长女，长期从事财经管理业务。在 2023 年 3 月的财报发布会上，华为轮值董事长孟晚舟向外界传递出的更权威的信息是：" 华为未来实行集体接班制度。"

任正非的雄心与格局，华为的科技企业属性，华为的超大规模，华为的股权结构和核心价值观，华为的组织机制和人才机制，都从根本上排除了所谓家族传承的可能性，并决定了华为只能走现代企业的治理道路。

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