中国证券行业，迎来一场震撼且影响深远的大洗牌。

11 月 19 日晚，中金公司发布公告称，正在筹划以换股方式吸收合并东兴证券和信达证券。

乍一看，这只是一次典型的 " 龙头吞并区域券商 "。但放到新 " 国九条 " 与汇金统筹布局的大背景下看，这绝不是普通的资产并表，而是一笔带着 " 时代意图 " 的结构性重组。

首先，这是继国泰君安与海通合并之后，资本市场再度出现 " 上市券商并上市券商 " 的重组落地，一家总资产迈向万亿级的新型投行平台，被正式推到聚光灯下。

更值得注意的是，把视角从报表拉远到宏观制度与行业格局，就会发现，这不是某家券商的命运变化，而是一场由顶层设计推动的中国券商行业格局重塑。

消息一出，市场瞬间沸腾。

这不仅是中金的时代选择，更是时代在选择中金。

这次合并，已经不是简单的 " 股权相加 "" 资产拼盘 "，而是在用一笔足够醒目的、带有战略信号的交易，回答一个更长远的问题：

中国要不要、以及准备怎么去打造真正意义上的世界一流投行？

把镜头拉远看，中国券商行业从来不缺 " 合并故事 "。

上世纪 90 年代，券商危机引发第一轮行政主导的行业整合，申银与万国、国泰与君安相继合并；2000 年后，分业经营时代到来，券商迎来增资扩股潮，中信证券等行业巨头在此背景下成型。

2004-2007 年，长达三年的券商行业综合治理，引发对 48 家风险券商的争夺战；2008 年，《证券公司监督管理条例》明确 " 一参一控 " 原则，各大派系券商又开启新一轮合纵连横。

但这些并购有一个共同点：都是 " 防风险 " 的被动修补。行业合并，是为了托底，是为了补漏洞，是为了不出事。

如果把一轮合并潮置于历史长河，就会发现明显的不同，最大的变化是在出发点的根本转变：从 " 防风险 "，悄然切换成了 " 谋格局 "。

2024 年，新 " 国九条 " 首次明确提出 " 培育一流投资银行和投资机构 "。当年 9 月，国泰君安与海通的一体化合并释放出第一个清晰信号：资源要向头部旗舰集中，中国券商要从 " 各自为战 " 走向 " 主动整队 "。

进入 2025 年，又一个决定性动作出现：财政部将中国信达、东方资产等 AMC 的国有股权整体划转至中央汇金。

东兴证券、信达证券的实际控制人随之变更为中央汇金，中央汇金直接或间接控股的券商数量迅速增至八家。" 汇金系券商怎么整合 "" 哪几家会先动 " 成为市场最关注的悬念。

如今，中金公司吸收合并东兴证券、信达证券，这一切终于从 " 预期 " 化为 " 现实 "。

这不是资产规模的简单加法，而是一次结构性的重塑：把监管的目标、市场的需求和自身的定位绑在一起，朝 " 国际一流投行 " 迈出具有样板意义的一步。

站在这次合并后的新起点上，一个资本金更厚、业务线更全、客户版图更大，体量向 " 万亿级 " 迈进的新型投行轮廓，正在变得越来越清晰。

合并后，中国资本市场再添一艘 " 金融航母 " ——总资产过万亿、净资产逼近两千亿的新中金。

截至 2025 年三季度末，中金、信达、东兴三家的总资产分别为 7649.41 亿元、1282.51 亿元、1163.91 亿元，合计约 1.01 万亿元。这意味着，新中金将跻身业内第四家万亿资产上市券商。

净资产同样水涨船高。以三季报口径计算，中金的归母净资产为 1155 亿元，加上信达与东兴后将升至约 1715 亿元。

营收端和利润端的提升更为直接。

2025 年前三季度，三家合计实现营收 273.89 亿元、净利润 95.20 亿元。合并后的新中金，营收规模将在行业中跃升至第三，比中金目前的第六位足足前进三名。

但这些 " 看得见的数字 "，其实只是新中金的第一层价值。真正重要的，是隐藏在这次并购背后的那一层——由汇金加持的 " 确定性溢价 "。

在中国券商并购史里，" 并购容易，整合难 "几乎是共识。资金不到位、股权过户拉锯、股东爆雷、管理层协调不顺 …… 想 " 买得下 "，但未必 " 吃得动 "。

例如 2019 年天风证券收购恒泰证券部分股份，交易虽获核准，但最终仍有 3.5% 股份过户悬而未决，天风证券后来放弃收购并将部分已收购股权转让他人。

而新中金的合并逻辑，完全不同。

在中央汇金统筹之下，收购方与被收购方同属一个股东体系，交易不再是反复博弈的市场行为，更像是统一控制人旗下的内部资产与牌照优化重组。

资金安排、估值谈判、风险兜底，都在统一利益框架下推进，博弈空间被大幅压缩；业务整合路径更是提前规划，从组织架构到系统对接，都围绕 " 万亿航母如何高效运转 " 来设计。

这意味着，新中金不是 " 纸上谈兵 " 的概念，而是一艘能平稳起航、持续扩张的真正巨舰。

表面看，中金吸收合并东兴和信达是标准的 " 大吃小 "，但对中金自身而言，这更像是一次对业务结构的 " 精准补短板 "。

中金最显性的短板，是券商的传统业务——经纪业务。

作为行业 " 投研天花板 "" 投行王牌 "，中金在专业门槛高的业务线上优势明显；但涉及到渠道、网点、客户触点密集的经纪业务，中金长期不占优。

2025 年前三季度，中金经纪业务手续费净收入 45.2 亿元，在 A 股券商中排名第 9；而其投行业务手续费净收入近 30 亿元，行业排名第二。经纪业务收入占营收比例仅 21.75%，在上市券商中排第 36 位。

这既说明中金在投行、资管等板块赚钱能力强，也反映经纪业务长期非其资源优先项。

但在放量牛市环境中，这一短板容易变成吃亏点。2025 年上半年，A 股日均成交额 1.39 万亿元，同比增 61%；个人投资者活跃，上交所新增 A 股开户账户 1259.8 万户，同比增 32.8%。牛市是经纪业务的黄金时刻，但这种黄金时刻，中金吃得并不多。

合并完成后，中金营业部数量与覆盖区域将显著扩张。

截至 2024 年末，东兴证券有 92 家分支机构深耕福建，信达证券有 104 家分支机构深耕辽宁。三家合并后营业部合计数量位居行业第三。对原本走 " 精英路线 " 的中金而言，这是一次实质性的能力补全。

区域经营短板也迎来转机。今年上半年，中金在福建营收 5351 万元，营业成本 5397 万元；在辽宁营收 2760 万元，营业成本 3810 万元。换言之，在东兴和信达的根据地，中金以往 " 存在感不强、盈利能力偏弱 "。

偏偏福建、辽宁这两地，最近在科技金融与资本市场建设上都明显加速，成为券商投行业务的天然 " 增量洼地 "。

福建提出每年精选 100 家科技企业重点培育，并设立 100 亿元省级并购基金；辽宁则由 12 个部门联合发文，提出支持科技型企业上市、推动科技公司高质量发展，并建立 " 后备企业库 " 分层培育机制。

投行业务的源头，正在地方涌现。

在这样的背景下，新中金获得的不是简单的 " 多两块地盘 "，而是直接嵌入福建、辽宁的区域体系，包括当地的产业关系、政府链路、企业资源，都能被纳入中金的投行生态中。

这意味着，中金能在过去优势偏弱的区域，把机构业务、投行业务真正扎进去、做深做透。

营业部在投行链条中的价值，正在被放大。

投行项目看起来高大上，但很多关键环节，比如前期沟通、关系维护、信息捕捉，甚至节假日拜访，很多时候都是由营业部的机构业务专员在一线完成的。

他们是券商能否拿到项目、能否维系住机构客户的 " 第一道防线 "。等到营业部把链条打通，把需求挖出来，投行部的团队才登场完成最后一公里的交付。

如果用一个更直白的比喻：中金强悍的投行团队像是一颗强劲的心脏，负责把高能级的服务能力源源不断输出，这次合并则是打通了过去气血不畅的地方。

当心脏的能力与血管的覆盖率匹配之后，整个体系才真正强大。

万亿级资产体量、行业第三的网点规模，再叠加本就顶尖的投行与研究能力，新中金与 " 世界一流投行 " 的距离，终于被真正缩短了一大段。

可以预见的是，中金的这次合并不是终点，而是中国券商行业 " 造舰时代 " 的起点。

在全球金融竞争加剧的背景下，中国需要能与高盛、摩根士丹利抗衡的一流投行。汇金系的整合，本质上就是在打造这样的国家级种子选手：通过资源集中，让旗舰券商拥有足够的资本实力、完整的业务链条、全国性的渠道触达，从而在国际资本市场争夺属于中国的话语权。

中国投行的黄金时代，才刚刚拉开序幕。