下午 13:00，等位约40 桌

90%顾客是 " 带娃家庭 "

祥云小镇店共计两层，一层被区分为就餐区和等位区。内参君到店时约中午 11 点，彼时等位区已经坐了一半顾客，不少小朋友在玩具区埋头堆积木。

放眼望去，大部分是以家庭为单位的客群（4-5 人居多）。一位 5 岁左右的小男孩进来后，非常礼貌的和迎宾打招呼，" 姐姐你好，我又来了！"

扎气球的小姑娘面前，是几双充满期待的小眼睛。" 我要一把手枪 "、" 我想要小熊和小狗 "…… 一分钟一只气球手枪，一分半一个气球小熊。她不停地扎气球，但身旁也留不下 " 库存 " ——因为不断有带孩子的家庭前来等位和领取。

据内参君观察，排队状态持续至下午两点多，约 13:00 左右，等位区进入高峰期，达到 40 多桌。

店内，各个档口紧张有序地忙碌。此前，面对争议，西贝着力强化 " 现制现做 " 的场景展示。门店明档操作全面透明化，羊肉现串、饺子现包、鸡汤现熬等工序被前置到顾客眼前。

" 兄弟，吃好啦？慢点回家哦！" 乍一听，以为是店长和某位成年顾客道别。仔细一看，店长口中的 " 兄弟 " 竟是一个五六岁的小男孩。" 这是我的小兄弟，经常来吃饭。" 店长笑嘻嘻地告诉我们。小孩哥也不见外，熟练地对着店长挥手道别。

这样别致而松弛的场面，在餐饮一线属实不多见。

小兄弟、小姐妹背后，是西贝 " 让每个顾客笑着走出门店 " 的待客之道。

店长坦言，今年 9 月中下旬，门店处于最艰难的阶段。尤其是风波事件后的 10 天里，店内业绩出现断崖式下滑。" 新客户不来，老客户不好意思来。我们就给自己打气，在门店里全员搞卫生、做清洁。前三天还热火朝天，到第四天第五天，客流还没回来，大家多少有点慌神了。" 那时候，门店周末全天接待不到 150 位顾客。

触底后很快反弹。10 月，西贝进行 " 大调整 " 后，菜品降价，并推出 " 西贝请您吃饭 " 的活动，免费发放无门槛、不限张数的代金券。很快，客流开始陆续回归。

步入 11 月，工作日到店用餐的孩子数量平均也能到130 多个，若按照 2 大 1 小的家庭基础人数来算，单日客流至少能达到 400 人/ 次以上。

成立于 1988 年的西贝，至今有 37 年历史。今年这场巨大风波后，很多人担心这场挑战会不会 " 压垮 " 西贝。然而，真实的现场是：客流回暖，秩序感强，员工积极热情，门店井然有序。据悉，通过全面降价、全员涨薪等系列动作，截至 10 月，西贝整体客流同比增长 5%。

涨薪！发奖金！

尽管距离上次的舆论危机已过去 2 个多月，但现在，门店偶尔仍会经历 " 余震 "。

有顾客在点菜过程中直接问：这道菜是不是预制？有顾客拿着 2 个月前罗永浩的消费小票网图 " 要求开发票 "；厨师偶尔到前厅帮忙，也会被顾客拉住，要求 " 讲解菜品的加工流程 "......

其实，这场每一个员工都逃不掉的 " 危机 "，早已过了最艰难的阶段。

值得关注的有两件事——

一是过去的 2 个月，西贝门店遭到多次相关举报，各地市场监管部门累计展开了 78 次针对性突击检查，从食品安全、食材溯源，到加工操作规范、配料标注等环节。但从公开信息来看，这些检查未发现需要处罚的问题。

二是从总部到门店，没有出现员工的大量离职现象。风波后，前厅伙伴成为压力最大的群体，但即便直面狂风骤雨，也没有员工因此而情绪崩盘或摆烂。

西贝的 " 稳 "，多少有点引人深思。事实上，从薪酬机制到技能体系，从团队激励到生活保障，缄默期的西贝，" 稳一线 " 成为调改工程的底层抓手。

直到现在，贾国龙及高层每天还亲自在一线门店巡查中。

9 月危机爆发后，贾国龙紧急召开 1.8 万员工大会。在这场内部大会上，他强调的核心是：不准减排班，不准裁人。稳住一线，不要被网络流言影响，每个岗位坚守好自己的 " 本职 "。

紧接着，西贝开启了一场史无前例的集体涨薪：9 月先向店长级以下一线员工发放 500 元 / 人 / 月津贴，10 月起增设不同的津贴，一线伙伴累计获得总额 300-800 元 / 人不等。同时，新增多项月考核奖金，每月评选 " 最美西贝人 "、" 工匠精神奖 "、" 笑跑答奖 "" 委屈奖 " 等，甚至聘请专业的心理辅导团队，通过线上或者到店来辅助员工克服心理障碍。

苗苗是祥云小镇店二楼 B 区的服务员，00 后，来西贝两年多时间。她胸前的绶带上挂着好几个徽章，其中有一个是 " 聊天高手 "。原因是她亲和力强，擅长和顾客沟通。" 我有自己的沟通风格，有时候遇到顾客情绪不好，我就会蹲下来，语速放慢和他们交流，当人和人的视觉高度一致了，亲近感自然就有了。"

9 月下旬，不仅客流跌至谷底，一线员工还常常直面顾客的各类情绪，有人手持摄像机 " 怼脸发问 " ——你们怎么还不关店？彼时，门店处于 " 全员预警 " 阶段，" 谨慎 " 成为悬在所有员工头顶的关键词。

苗苗这位 " 聊天高手 "，时常在一线扮演 " 灭火员 " 的角色，帮助其他小伙伴处理临时危机。" 我也有情绪低落的时候，逮住小伙伴一阵‘捶’，捶完了大家哈哈一乐，一天又过去了。"

" 聊天高手 "" 速度达人 "" 食安卫士 "" 我会魔术 "…… 在门店，我们见到了各种各样的徽章，这是西贝一线员工凭借自身能力和技能获取的 " 勋章 "，也是贾国龙给到一线员工实打实的奖励：每掌握一项新技能，就对应一枚徽章和 300 块奖金，和后厨分别有多设置奖励方式。奖金透明，奖励及时，表现越好，徽章越多，奖金越高。以针对前厅员工设置的 " 笑跑答 " 奖为例，属于全员参与评选，包括洗碗间的大姐同样参与评选，没有区别对待。

老板的鼓励落在了最直接的地方：工资条上，员工的精神状态自然就 " 支棱 " 起来了。

团队层面的鼓励也在升级。据悉，总部每月为全国门店设立超过 1000 万的 " 赛场奖金池 "，根据顾客体验评分、食安检查结果等指标向门店发放 " 奖金包 "。北京蓝色港湾店 10 月就获得了 4.15 万的团队奖金，分发到员工手里人均 1000 元。这种 " 直给 " 的奖励，也让一线员工感受到动力。" 每天从早会到晚上复盘，从团建到谈心，让团队小伙伴都保持积极热情的工作态度。" 店长说。

一桌菜的温度，不仅是由锅气决定的，也是由 " 人 " 决定的。只有顾客感受到温度，才会用双脚主动走向餐厅。换言之，老板对待员工的态度，会直接转化为员工服务顾客的水准。

贾国龙曾经说过：练好基本功，管他成功不成功。那什么是基本功？华为任正非先生将其归为两类，一是业务力，二是组织力。对于餐饮来说，业务力就是做菜的能力、运营的能力、供应链的定力；而组织力，就是人。

" 员工稳则一线稳 "，以人致胜，是餐饮企业逆境增长的关键点。当风波来临，外界猜测西贝是否会降薪裁员时，贾国龙却反其道而行之，这背后，是西贝 37 年稳定的内核和组织力。

到后厨帮忙！推行全员通岗

9 月 15 日，西贝发布致歉信并公布整改措施。半个月内，首批 9 道菜进行调改，从油品到卤肉，从粥到烧烤，全线改为现场现制；第二阶段又新增了手工水饺、现熬鸡汤等菜品，内部展开 " 手术刀 " 式的产品优化。

这些动作，要在短时间内落实到全国 370 家门店、一万多名员工，对于拥有复杂供应链和标准化流程的正餐大连锁来说，并不是一件容易的事。

以羊肉串为例，调整前，肉串是以串好的状态冷冻到店，调整后改为门店现切、现串、现烤。按照每天卖 300 串计算，如果一个小时串 80 串的话，再加上切和腌这两个环节，至少需要 6 个小时，几乎等于多出一个人的工作量。

其次是供应链的调整。由于食材配送需求发生变化，中央厨房与前端门店的职能分工也需要调整。

" 大概有一个月时间，每天都像打仗一样。调档口、调工具器具、调人员、调排班。" 厨师长坦言。最主要的是，将部分预制环节改为门店现制后，食品安全风险控制也随之从集中式变为分散式，对于一线来说，管控挑战增大。

门店里，不少员工佩戴的徽章中有 " 食安卫士 "，这是门店要求一线伙伴必须通过食安星级鉴定的一场 " 普考 "。鉴定的方式主要是线上学习考试，加线下实操鉴定。

大规模的产品工艺调整，其背后强大的研发、供应链以及门店足够敏捷的培训体系，功不可没。

如今的门店里，取消了 "25 分钟上菜 " 的沙漏，增加了更多向顾客解释、请求耐心等待的沟通过程。现在，前厅后厨实现了真正的 " 全员通岗 "，甚至连厨师长都要实现 " 合理分身 "。

" 高峰期之后，洗碗间忙不过来，我们也会调人过去；羊肉串需要现串，羊肉水饺需要现包，前厅的小伙伴也会穿戴好工服来支援；有时候传菜员忙不过来了，我甚至也要去前厅帮忙传菜，不过还好，我正好去和顾客聊聊菜品，听听顾客的建议和反馈。"

有一次，一个客人问，新上市的 " 猪排烩酸菜 " 的肉，是不是预制的？他回答：咱们的肉，都是新鲜的肉和最好的肉，门店现做的，我也可以带你去后厨看看。

这样的对话时不时会发生，而西贝正用自己的方式，和顾客达成一场 " 信任重构 "。

说到现在的工作节奏，这个入职 10 年的厨师长强调了两次：在哪儿都是服务，前厅后厨都要服务好顾客。我们做菜的，把菜做好，也是一种好服务。

" 变阵 " 背后

据公开信息，西贝在部分门店调整的同时，近期陆续有新店开业。12 月 31 日前，将在北京、深圳、南京等核心城市开业 8 家。

在行业竞争白热化和舆论风暴双重考验下，西贝的 " 变阵 "，总结为两点：

一是稳住" 基本面 "，做好餐饮最基础的本职。

风波后，部分门店关闭的消息被市场捕捉并引发猜测，而西贝则将闭店转化为品牌信任的 " 压力测试 "，选择一条更负责任的路：为会员清退储值，为员工提供岗位，为顾客指引新址等，短期来看是成本，长期看却是投资，守住的是比短期利润更为宝贵的信誉资产。

二是围绕 " 人 " 这个核心变量，加大投入，以真心换真心。

无论是对内通过涨薪、保障就业等措施稳固一线军心；还是对外通过优化菜品和价格重构信任。面临危机，企业最高明的举措并非财务 " 止血 "，而是组织士气和品牌信任的 " 充血与再生 "。

走访中，多名一线员工坦言，" 没想到卷进这样一场全国性的舆论风暴中，更没想到在最艰难的时刻，老板还愿意拿出钱来给大家涨薪和发放奖金。没什么犹豫，我们选择和总部一起，继续服务好每一桌客人。"