为了探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制，柯林斯和他的研究团队历时 5 年，收集了关于 28 家公司过去 50 年里的所有文章，最终确定出了 11 家实现了从优秀到卓越跨越的公司，11 家没有实现跨越的优秀公司 ( 直接对照公司 ) 和 6 家未能保持卓越的公司 ( 间接对照公司 ) 。柯林斯认为，许多优秀的公司在取得一些进步后会满足于现状，但事实上会很快地被更加卓越的公司淘汰或吞并。

▲   吉姆 . 柯林斯 ( Jim Collins 1958-），美国管理学专家及商业畅销书作家，著有《从优秀到卓越》《再造卓越》《基业长青》（合著）。毕业于斯坦福大学，先后任职于麦肯锡公司与惠普公司，1988 年起任教于斯坦福大学商学院。2012-2013 年，柯林斯被任命为西点军校领导力研究室主任。

通过对这些公司的比较研究，柯林斯得出了以下 7 条可以使公司从优秀到卓越的条件。

1. 第五级经理人 ( level 5 leadership )

第五级经理人是指在工作中具有双重人格的高级经理人 ( 见图 80-1 ) 。一方面，他们具有令人折服的谦逊，从不谈论自己，而且人们从他们身上看不出那些才能超凡的领导者所表现出的个人魅力 ; 但另一方面，他们具有职业化的坚定意志，将自己的雄心壮志都倾注于公司，永远把公司利益放在第一位。

图 1   第五级经理人

2. 先人后事

按照常理，企业要先有战略，然后再找做事的人，而柯林斯研究团队的研究结果正好相反。他们发现，实现跨越的公司遵循 " 让合适的人上车 "" 组建卓越的管理团队 " 的原则，即先找对人，再决定要做什么。他们还发现，公司的报酬与公司的发展并不存在系统的关联性，合适的员工才是公司最重要的财富。而且，在卓越的公司中很少有针对天才员工的、

" 众星捧月 " 式的现象 ; 相反，员工之间会形成非常默契的经营团队，并相互尊重与赏识。

3. 面对残酷的现实 ( 但绝不失去信念 )

对于那些实现了跨越的公司来说，领导不是始于远见卓识，而是始于让员工在面对残酷现实的状况下采取积极的行动。它们会积极营造一个让大家说真话、多争论的工作氛围，使公司在与更强大对手的竞争中成长壮大，同时保持必胜的信念。

4. 刺猬理念与三环理论 ( the hedgehog concept )

在西方童话中，狡猾的狐狸总是会想出各种办法来对付刺猬，然而刺猬每次都蜷缩成一团、依靠身上的尖刺来打退狐狸。柯林斯认为，刺猬制胜的一个重要原则就是简单，即把复杂的世界简化成单个原则。由此而延伸出的刺猬理念来自对以下三环的深刻理解 : 第一环，你能够在什么方面成为世界第一 ; 第二环，是什么驱动了你的经济引擎 ; 第三环，你对什么充满激情。一个发展成熟的刺猬理论，需要全部的三环，即三环中的交叉部分。对于优秀的公司来说，能推动其迈向卓越的领导者或多或少都属于刺猬型。他们可以运用刺猬的天性来发现公司独特的优势，并且坚持不懈地将其做到最好。而未能实现跨越的对照公司则更像狐狸 : 从来没有掌握核心优势，知道的事情很多，但却缺乏一致性。

5. 训练有素的文化

对于新兴组织而言，创业精神通常都会很强，但组织文化水平却会很低。柯林斯认为，训练有素的文化是使优秀组织跨越到卓越的关键，而其具有双重性 : 一方面，它要求人们遵守一贯的制度 ; 另一方面，它给予人们在制度框架下的自由和责任。如果组织缺少创业精神，同时训练有素的文化也没有养成，那它就会变成官僚组织，进而降低整体绩效。

6. 以科技为加速器

在社会环境不断的变动中，唯有适者才能生存。真正卓越的企业多半都曾历经好几代的技术变化，包括电力、电视或互联网等的出现，但这些企业并没有在新技术的冲击下走向衰亡。柯林斯认为，科技本身并不是公司发展或衰退的主要原因，它只有在服从于刺猬理念时，才能成为组织加速发展的根本推动力。

7. 飞轮和厄运之轮 ( the flywheel effect )

当所有上述要素组合在一起时，就能产生飞轮效应 ( 见图 2 ) ，即每一个组成部分都对飞轮产生助推力。在训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为的综合作用下，经过力量的积蓄，飞轮开始转动，并实现跨越和持续卓越。

图 2   从优秀到卓越的框架

在转变的过程中，变化是一点一滴积累起来的，这一点对于那些急于实现跨越的公司尤其值得重视。柯林斯认为，不想通过飞轮逐圈旋转来积累动能，而是设法直接跨越，如企图通过大量收购来实现突破的行为，将直接导致厄运的来临。

小结：

柯林斯从实证角度研究企业管理方略，回答了是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青的问题，并深入挖掘了企业从优秀到卓越的原因。与其他类似的管理理论书籍不同的是，柯林斯的著作没有陷入简单的数据、案例的类比之中，而是运用大量生动、有趣的企业决策与运营实际案例进行横向比较，为那些有志于建立卓越公司的领导者提供了实际指导。

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