以下文章来源于包子堂 ，作者包政

   导读   

管理者的有效性首先取决于能否捍卫自己的 " 思考时间 "。这要求管理者必须变得 " 理性 "，学会有策略地拒绝非关键事务，避免 " 感情用事 "。第二，通过优化治理系统（如清晰界定流程、责权利），形成分工协同，才能让管理者从救火队员的角色中解放出来。真正的领导力始于对个人时间和精力的有效管理。

作者 | 包政

来源 | 包子堂

困境一：关于时间被掠夺

现在我们讲第一章的第三小节，德鲁克提的第三个问题，就是管理者必须面对的现实。

他想说的什么事情呢？就是说卓有成效的管理者不是么容易做到的，最重要的原因是他现实麻烦太多。

我们讲了，他首先需要思考，思考就需要时间，他不能分心，如果一分心呢，他就不能持续的去思考一个问题。中国古人讲了，多想出智慧，而且这个想不是一般意义的去想，而是说要把方方面面的事情，方方面面的人放在一个系统里去，反复的权衡和思考。这个时候你就需要有时间。

我说我是总裁，我没事干。有人说，没事干，你来帮我出出台讲讲课吧。我说不行，因为我需要思考，我需要不被打扰的去思考，我就必须要反复的在脑子里思考，思考。

这样呢，你的脑子就像体育运动一样，你的活动范围和你的整个力量就会起来，在你的大脑中会撑开来。我经常讲了体育劳动者，他要举得起这副杠铃或者说这这样的器具，你需要练多久呢，你要出的汗可能你自己都举不起来，这不是我说的话，对吧。

你要成为世界冠军，你要想把这副杠铃给举起来，你曾经流过的汗加在一起，你自己举不起来。脑力劳动应该是体力劳动的一个倍增，你真的要变得更有思维力，你的脑容量更能被拓展开来，因为你的大脑有这么多的细胞供你去撑去长，你的智慧能不能发挥出来，你还要再练。在事情上练。

领导给了你机会，企业赋予你这样的责任，你就得去赶紧练，你要不练，你在这事情上浮皮潦草，不可能成为有效的管理者，也不可能有成效的。

怎么练呢？你就是反复的去思考，在思考过程中反复的去跟别人聊天、调查、研究、沟通，反复的去学习，学习些大家公认的企业的经验，你有点时间就要去反复琢磨，反复思考，要持续的思考。

我跟大家吹个牛，我写书，曾经为了一个事情，我会连续的持续的去思考，大概一年。一年以后，才把这个问题想通了，要想通了太难了，万一，一年你还想不通，你有可能就成为神经病。因为你这么高强度的去思考，反复在这个事情上琢磨，最后你通了。

脑力劳动要想得到锻炼，你就要在事情上去练，就像练举重运动一样，你就得拿着这副杠铃去练，你要是说自己没有这个杠铃，空手去练，你练到永远也练不起来的。

责任使人成长，你担当的任务，你想追求的目标，使人成长。它是永不停下的，一直在思考，就像在这样一个转盘上，你是停不下来的，你稍微速度慢一点，你就会掉下来，就像飞转的陀螺是一样的事情，他很辛苦。

可是，管理者必须面对的现实是什么，你的时间被别人掠夺了，所谓树欲静而风不止。

你总有很多很多关系，很多关系你是不能拒绝的，因为拒绝意味着什么，意味着你这个人不通人性，不讲人情，有人讲过这话，你要真正成为一个卓有成效管理者，你必须变得越来越理性，而不能感情用事。

尤其像我这样的人，经常会被人邀请，不是企业邀请，就是学校邀请。不是学校邀请，就是培训机构邀请。而且人家也讲得非常的可怜，说我们是一个慈善公益性的组织，请包老师给我们讲讲课。我现在没办法了，我就告诉他们，等我有空了我会有足够的时间，比方说每年要拿出几天做公益性的讲课。也就是说你们别拿这东西当客话，明明你们在挣钱，跟别人说是慈善。不是想不给我钱吗，我干脆我只做些真正有价值的公益事业，过去我就这么干的，每年大概有几十个小时是公益讲课。

你就觉得好多事情没法拒绝，好多是老熟人，人家有恩于你，或者你未来可能还会求他，你说你怎么拒绝呢，管理者要变得越来越理性。

什么叫越来越理性？就是不能感情用事，否则你的时间就有可能被外部掠夺。内部也一样，内部也有很多人。说，头儿我今天想跟你聊聊，跟你谈谈。你说你不谈吧，大家觉得你当老板的太傲气，看不起我，这就很麻烦了。

我原来在人民大学工经系，当过系主任，是末代系主任。我就觉得自己的时间被掠夺了，为了评职称分房子，电话的对面知道你家座机，咔，打起来，你说你接吧，一接你敢放吗，不敢放。

他第一句话是这么说的，你还记得我吗，包老师，哎呦，我说不敢不敢，他说在大学本科期间我给你讲过课。就意思说我是你老师了，对吧，这时候你怎么拒绝呢，你不敢撂电话了，啊。

我说您有什么事儿，他说你现在已经是教授了，可是我到今天还不是教授，我想跟你讲讲我的心情和我做的工作。于是这一讲就等到挂完电话，我一看从晚上 6 点打进来的电话，9 点才挂机。

你时间不是被掠夺了嘛，在企业中，这种被掠夺的内部也好，外部也好，太多了。

等到时间管理的时候，我们再给大家讲。最害怕的还不是这个，最害怕的是，你不是一个卓有成效的管理者，结果你的一项决策因为没有思考到位，没拿捏到位，在分寸上能拿捏到位，这事情是能做对的，但是因为你没分寸没拿好，过了。

甚至于你有时候一句话没讲对，可能在人心理中就留下了一个因，这个因一旦长成种子，长成发芽，长成这个什么东西的时候，它会在你这结果的。你还会被干扰，而且这种因、果是普遍见识，你的投足举措的时候你都会带来因果，而这些因果全都是被耽误的事情。

于是呢，卓有成效的管理者，他能不能持续深入的进行思考，并且使你的今天的决策成为你整体长期决策的一个部分，使他整个决策成为一个流，而不是一再返工，在往后走。

有一句话这么说的，不怕慢就怕站。这还好，站你再继续往前走就可以，不怕慢，就怕晃，来回晃。今天做的事情，最后导致所有人都在儿晃，等，等待，这就耽误事了，你得重新把它们整理好，队伍再往前走。

第三句话不怕慢，就怕转，不怕慢就怕停站，不怕慢就怕晃，不怕慢就怕转。你今天做了，再过了几天以后，你发现一系列的决策又回到原点了。你这个公司根本没有前进，能力没有提升，而人心在这个过程中散了。人家对你没信心，由此通过你对整个组织没有信心。

你要想做好卓有成效管理者，你一定要深入持久的，把各种因素综合来考虑，它不仅仅是一个产品和技术的组织过程和管理过程，它还包括社会的和心理的组织过程和管理过程。

你要考虑的因素很多，我就想了很多年轻人胆子真够大的。响应党的号召，万民创业，对国家当然是有利的，但是你要去创业的时候，国家反正死掉 99﹪的创业者，只要有一个创业者成功了（如比尔盖茨），也是合适的。

可对你来讲，尤其是对你父母来讲，是百分之百了。我们知道你在创业的时候，一定弄清楚你有没有这样的管理的能力，有没有卓有成效的这样的素养。你手下有没有这么多的人能够做到这一点。

如果没有，你还是到包子堂来打工吧，先跟我学。学完了，你再掂量掂量自己到底是个管理者，还不是再做有效选择。

我们知道，管理者面对的现实，他要卓有成效，时间却被耽误。

困境二：陷入到日常事务当中去

第二个就是管理者都在陷入到日常事务及其麻烦之中，这个东西是摆脱不了的，这是它的现实，他必须面对的。

你要想卓有成效，你想把这事情能够往前推进，就发现你左右的些团队成员能不能形成力量，通过他们能不能先疏通协同关系，方方面面的协同关系。这里面难处在哪里，你得反复跟他沟通，反复给他讲解，反复的把这些你的思想和想法，你在考虑综合因素之后形成的独到的，而且是往往是唯一的，突破现实打开未来大门的想法，有没有？而且中间还包含了很多创意，而且很多创意要在落实过程中还有很多障碍，还有很多缺陷，它的条件它的资源等等都有限制，你能不能做到这一点？

能够把他们都讲明白，我每一个环节会遇到可能的障碍和麻烦，可能的缺陷或者陷阱，我们怎么去克服。你要把这些人都讲明白，最后他不是记住了，而是从心里认可了，成为自觉的管理者。

这个时候你才有可能真正的把他们的因素给调动起来，形成整体的力量，有更多的人帮你去推动，一起沿着这样的方向前进。

这个过程是你要想的，你要做到的。这个做到了还不够，你要帮助每一个环节，每一个担当者能够去克服，你的沟通能力能不能达到这地方，你的影响力和支配力能不能达到这地方，这个都是我们每一个管理者必须面对的现实。

否则他是很难把你思考完成的一个好的想法，变成行动、变成成果。尤其是企业越来越大了，而且企业大了以后就意味着专业化分工体系越来越复杂，环节头绪协同的环节，要做事情的头绪会越来越多。

这个时候每个事情都有担当者，这个时候你怎么去协调呢？我们知道在这个过程中管理者会陷入到一个一个环节的协调当中，被现实的日常事物牵着鼻子走。最后，走一圈，把这些环节都弄明白了，都弄通了，事情才有可能往前进步一点点。

如果你不做这些工作，你就不可能推进。你要想协调好，你要把这事情推进了，你一定会要陷入到日常事务中，是你必须面对的现实。

前一句话讲的是选择正确的事情去做，（不然）你的时间被掠夺，后一句话是把事情做正确，因为它是一个高度专业化分工的体系，你不可能说我是一项目可以单独离开体系而做的，因此呢把事情做正确，不然你会陷入到日常事务当中去的。

管理者如何摆脱这些困境？

我们面对卓有成效管理者，实际上在第三点讲的就是管理者如何能够把这些摆脱，总的概念来讲，就是要想摆脱这些时间被掠夺，陷入日常事务中，你必须只有从自己开始。

前者你要对实际时间进行管理，后者你就要想办事方法，通过一步一步的治理，让大家有序，把这些关系能够建立起来，应该通过治理才能达到管理状态，你就省了很多日常的事务性的麻烦。这是我们讲的管理者必须面对的现实。

我们要从这个现实中走出来，使得每一个管理者都能够做到有效，有效的管理者。如果我们一个企业只有一个环节的管理者意识到这个问题，他也走不出来的。因为这个现实是非常客观的。是什么时候能走出来呢？就是大家都意识到这个问题了，有关支撑一个企业分工和合作体系的关键人物大概占到这个企业的 20%。就是二八法则。

他们都能够在这个方面有所觉悟和思考，都在理，那么治理这个系统就开始了。经过一段时间以后，我们通过处理事情到治理系统，到整个系统处在管理状态，需要一个过程。

这不是听我讲课讲完了，你就明白了，除非你像我一样创业，一开始我就按照要求去做的，我把流程疏通清楚，把流程中最关键的环节的责、权、利，也就是责任边界、利益边界和权力边界讲清楚，把大量的例常性的管理权限放到流程中去，在这基础上再来建部门。

后面有时间，我给大家介绍这样一种思维方式，这样话呢我们一开始就想方设法让大家达成共识，提高认识，按照这种方式去运作，这样话呢我们就可以避免两个事情，就是德鲁克讲的，时间被掠夺，陷入日常事务之中。

很多创业者和管理者都应该学习，不光学我们现在对理论的讲解，还得看看我们的实践。知道我们是怎么走向管理的状态的，怎么使得一个系统，企业是一个系统，一开始就处在管理状态，让每一个环节的管理者，他不一定是经理人，他是依靠知识，通过团队产生成果的人，变得有效，这是我们讲的第三个要点。

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