最近一段时间，走访了全国多地的经销商企业，帮助他们做经营诊断、改善利润。一个越来越强烈的感受是：行业的拐点已经来了。

见面的老板十有八九都会叹一句：" 杨老师，今年的生意太难了。"

这种 " 难 "，不是淡季的波动，而是一种更深的无力——方向不清晰、判断无依据、做什么都像踩空一样。

库存越压越多，利润越做越薄；折扣店、直播间把终端客流不断抽走。

更让人焦虑的是：大家都知道要变，但不知道该怎么变。

有人继续疯狂接新品，指望广撒网能捞到鱼；

有人模仿折扣店降价，结果客户没留住，赔本赚吆喝；

而更多人，是看着满仓库的货和下滑的报表，一筹莫展 ……

这种现状的背后，印证了反复强调的一个观点：当下经销商面临的最大挑战不是市场萎缩，而是认知滞后。

在变革的时代，最大的风险从来不是动荡本身，而是我们依然在沿用过去的逻辑，去应对全新的问题。

基于这些年的项目经验和行业观察，我判断：未来五年，80% 的经销商会退出市场。

这不是危言耸听，而是正在发生的现实。

很多老板习惯把困难归因于外部：消费下滑、竞争加剧、厂家支持变少 ……

但真正的问题在于：过去成功的逻辑，今天已经全面失效。

回顾过去三十年，经销商是怎么做起来的？核心就靠两个字：省钱。

一箱货利润就几块钱，谁能把成本扣得更死，谁更能吃苦，谁就能撑住。开车送货、盯门店、谈结算，全靠一股蛮力把生意抡起来。

这套逻辑之所以能成立，关键在于当时经销商的头顶有一把保护伞——品牌的区域代理权。拿到一个品牌，在指定的区域和渠道里，这就是独家买卖，没有直接对手。

但现在，这把伞被彻底掀翻了。

以大润发、家乐福为代表的 NKA，是第一波冲击。通过超长账期与渠道，将经销商的流动资金变成自身的资金池，将经销商的仓库变成成本仓。

这一轮挤压虽然让利润不断被稀释，却并未致命。因为保护伞还在，价格体系还在。

真正压垮旧模式的，是零食折扣店、直播电商这些 " 新物种 "。它们以极低成本、极高效率、极快速度，彻底改写了游戏规则。它们不是在和经销商竞争，而是直接瓦解经销商赖以生存的底层逻辑。

为了帮助大家直观理解这种结构性变化，我常用一个类比：

过去的市场竞争，是二维竞争，就像富士和柯达比谁冲印更快；后来，数码相机（零食店、硬折扣）出现了，大家都在讨论谁能胜出；但最终的赢家是智能手机，它重新定义了规则，跳出了二维竞争跃向三维。

柯达再怎么降价，也打不过数码相机；数码相机再怎么做产品，也敌不过智能手机。

同样的道理，经销商现在的对手，早已不是隔壁老王，而是那些用完全不同方式赚钱的 " 跨界者 "（如小象超市）。

当你还在思考如何省钱时，别人已经在用你完全看不懂的模式赚钱了。

所以，我们必须承认：过去的经验，正在变成今天的负债。

破局的第一步，不是学新方法，而是提升认知力。

认知力是一个企业真正的天花板。你能看到什么，你就能做到什么；看不到的地方，就是企业亏钱的地方。

但认知力绝不是靠领悟，它必须落在具体的经营动作里。最关键的一步，就是让经营开始 " 看得见 " 。

这么多年的项目中，我越来越确信一件事：很多经销商其实并不了解自己。

仓库里到底有多少货从未动过？

哪些 SKU 是赚钱的，哪些是耗损的？

业务员一天跑十几个客户，到底哪些客户在真正贡献利润？

资源究竟是在好客户身上发挥作用，还是被低效客户吃掉？

如果这些问题没有答案，所有动作都将是盲目的。所以我们一直坚持：无数据，不决策。

经营不是凭感觉、看心情，而是要先把生意 " 照亮 "。

为了让大家快速看清结构，我们把最复杂的经营问题浓缩成两张图：商品象限图和客户象限图。

以商品象限图为例，通过 " 销售额 " 和 " 毛利率 " 两个维度，就能将所有产品精准归入四类：明星产品、引流产品、利润产品、汰换产品。

举个真实的案例。某经销商当月动销 SKU 有 1911 个，四象限分析清晰揭示出以下结构：

明星产品（高销高利）：173 个 SKU，占比 9.05%，贡献销售额 212 万，占比 18.55%，毛利占比 47.49%；

引流产品（高销低利）：311 个 SKU，占比 16.27%，却贡献了 628 万销售额，占比高达 55%，毛利占比 16.83%；

利润产品（低销高利）：854 个 SKU，占比 44.69%，仅贡献销售额 173 万，占比 15.13%，毛利占比达 30.44%；

汰换产品（低销低利）：573 个 SKU，占比 29.98%，毛利占比 5.52%，几乎不产生有效价值。

为什么销售额上升了，利润却没增长？——因为每卖出 100 元，就有 55 元来自不赚钱的商品。同时，近三成的 SKU 不仅是无效库存，更在不断吞噬仓储、资金，并制造未来的退货损失。

经营的本质不是 " 做多"，而是 " 做对 "。

看清结构后，第一步不是加动作，而是减动作。

砍 SKU、清库存，让生意重新变得轻松。退货率立刻能下去，资金压力立刻能缓，团队方向立刻能稳。省下来的，都是真金白银的利润。

但这张图最深的价值不在这里。它真正解决的是企业规模化之后，" 老师傅模式 " 无法复制的问题。

SKU 在 500 个以内，靠感觉、经验能管好；一旦冲到 5000 个，感觉就彻底失灵。结果就是企业被 " 老师傅 " 锁死——一个成熟业务员要培养两年，老板不敢换人，新人上不了手。

而数据分析，正是将这种老师傅的直觉转化为标准化的组织能力。一个新业务员，借助清晰的象限标签，三个月就能掌握产品战略，知道该主推什么、放弃什么。

这也是数据赋予企业最根本的、也是最重要的能力——可复制的增长能力。

在已落地的项目中，有经销商将退货率从 8% 以上降至 2.2%；也有企业在六个月内，实现某个部门的净利润增长 118%。

数据背后不是软件，而是利润，是企业穿越周期的底气。

当企业从看不见，走到看得清，再到看得透，它的进化路径就已经确定了。

根据长期的行业观察与实践，最终能走出来的 20%，大致会呈现三种形态：

第一种：供应链服务商

这类企业的核心竞争力在于商品力。它们不再仅仅是商品的搬运工，而是升级为专业的商品运营专家。

它们不再是被动的商品搬运工，而是深度洞察渠道特性和区域消费习惯，为不同终端提供一站式、差异化的商品解决方案。

第二种：服务型运营商

这类企业的核心是商品力与营销力的完美结合，跳出卖货的执行层，成为品牌方在区域市场的战略协作伙伴。

他们在区域里完全接管了品牌方的工作，不光负责卖货，还协助品牌做好市场建设、控价格、培育消费者。与品牌厂家共担市场责任、共享增长收益。

第三种：品牌运营商

这类企业展现的是顶层的认知力。

从卖别人的品牌，升级为与品牌共生、甚至打造自有品牌的战略合伙人，深度参与品牌本地化运营，小到定制产品规格、口味，大到共同制定区域营销策略。同时整合渠道构建自己的终端网络，牢牢掌控消费者触电。

最终，它们不再是依赖品牌的经销商，而是能与品牌平等对话、共同成长，甚至主导区域市场规则的核心力量。

需要明确的是，这三种形态并非单选，企业可以根据自身优势选择适合的路径、甚至组合。但无论选择哪条路，数据分析和信息力，都是必须跨过去的第一道坎。

过去经销商赚钱靠省钱，未来经销商赚钱靠认知。

认知力决定企业能走多远，信息力决定企业能走多稳。

所谓数据思维，真不是让你花大价钱去买什么高大上的软件，而是逼着自己换个活法：拒绝模糊，拥抱清晰。

这条路没有捷径。从今天起，把那句 " 我心里有数 " 扔了，换成 " 数据怎么说 "。从现在开始，把仓库盘一遍，把客户盘一遍，把 SKU 盘一遍。

先搞清楚企业到底怎么赚钱、怎么亏钱？

这一步，就是从那 80% 迈向 20% 的开始。