本文来自微信公众号：区域品牌事务所，作者：黄晓军，题图来自：AI 生成

作为中国餐饮产业 TOP3 级别的大品类，火锅行业正在进行一场存量结构分化。其中，最为明显的表现就是：自助小火锅崛起。

企查查数据显示，全国小火锅企业存量约 2.3 万家，2019~2023 年间，全国小火锅企业存量年复合增长率已达 2.8%。

而巴奴、南城香、吉野家、老乡鸡等知名连锁餐饮品牌，都曾涉足小火锅。

仅在今年，海底捞就在长沙、宁波开出举高高自助小火锅，杨国福麻辣烫则在青岛开出首家自助小火锅。

小火锅品类的代表，呷哺呷哺的部分门店也改成了自助模式。

我在四川省火锅协会获悉，截至 2024 年 7 月，全国小火锅门店数超 5 万家，约占全国火锅总门店数的 10%。

只不过，门店数在 5 家及以下的小火锅品牌数占比为 81.6%，门店数突破百家的品牌数占比也不到 1%。

这意味着，小火锅赛道仍处在一个高度分散、连锁化率极低的阶段。

区域市场的初创品牌得到了不少机会。

青岛的喜家、龍哥，郑州的农小锅、鹊小锅，西安的蛮涮、乐开心、锅有度，重庆的阿川家……

可以说，在外界看到刚刚萌芽的小火锅赛道里，实际上早已挤满了玩家。

其中，发迹于青岛的龍哥自助小火锅在近些年的增长尤为迅猛。

去年 8 月份，龍哥自助小火锅创始人尹鹏在抖音上透露，品牌门店突破 100 家，并计划在 2025 年开到 300 家。

接下来就是一连串的开店喜报。

而根据公司在 BOSS 直聘上的招聘信息，龍哥自助小火锅要在 2025 年新开 288 家门店。

要知道，在此前的 8 年里，这个品牌也仅开出了 100 家。而在开始创业的 4 年里，龍哥自助小火锅仅有 3 家店。

在纯自助小火锅赛道，龍哥的门店数量已居全国首位。

只是，这个品牌如何能够实现如此迅猛地发展？这背后有怎样的思考和经营策略？

在龍哥自助小火锅开出 100 家门店之前，我曾拜访过创始人尹鹏。他说，品牌当下和未来的规模大小、盈利与否，其实都是一个商业结果。

它背后的 " 因 "，其实是一个好的单店模型和把单店模型复制出去的商业模式。

一、如何打造一个好的单店模型

什么是单店盈利模型？它是通过单店经营，不断打磨盈利模式，形成一套可以跑通大众市场，并可低成本实现复制的模型。

一般而言，单店模型中包含几个重要的要素，如客户定位、商品与服务组合、选址模型、运营策略。

龍歌就曾在这些要素间不断试错。

尹鹏回忆，龍歌自助小火锅的第一家店选址在了街边，自认为各个细节都做得不错，但半年还是亏掉了 100 万。

恰好此时崂山区一个商场有空铺招租。团队将街边店近乎 1:1 复制过去，没想到一开业就生意火爆，并且连续 8 年不曾褪减。

选址及其背后的客户定位，可以直接决定一个店的起盘。

2016 年，是美团点评合并后的第一年，餐饮门店开始关注两个平台的用户评价。期间，尹鹏发现不少人表示，回转带上一大盘菜品被各种顾客夹取，可能不卫生。

为此，龍歌又开了一家新店，试验单人份菜品。但没想到的是，仅仅这样一个改变，就带来了人工成本的上涨。

中国饭店协会曾有报告显示，餐饮行业人力成本占营业收入比例均值为 21.35%，并且以 3.69% 的涨幅持续增长，是成本中增速最快的。

商品与服务的组合能力，可能决定了一个门店的赚钱能力。

尹鹏称，在处处碰壁之后，他将一个极致单店总结为三点：

1. 顾客满意

如何做到顾客满意？这是一个很泛的话题，为了让顾客满意，很多餐饮店会去学海底捞、学西贝。

但最后只会得到一个答案——海底捞你学不会。

尹鹏认为，作为一家初创公司，精力和资源都是很有限的。在顾客满意上，一定要抓到核心，聚焦打透，至于那些锦上添花的东西，或许需要日后再议。

而去众多明星企业考察之后，尹鹏发现，餐饮品牌到今天，本质的东西还是没有改变，还是 QSC。

QSC 代表的是商品质量（QUALITY）、服务质量（SERVICE）、清洁状况（CLEANLI-NESS）。

1955 年，麦当劳确立 " 标准化 + 快速出餐 " 的单店模式后，便是以 QSC 为品牌经营哲学，进行规模化扩张。

其中，龍歌自助小火锅在 Q 上的改变或许最为亮眼。

传统自助回转小火锅，大多是个体门店，他们对于食材品质的把控能力十分有限。而作为该品类连锁规模最大的品牌，龍歌的上游供应链绝大多数都是与蜀海供应链公司合作。

后者正是海底捞的供应商。

最值得一提的是，这家火锅店里居然还卖炸鸡。据称，这是团队在全国寻找美食时，吃到的一款非常好吃的炸鸡。

为了把这款产品带给顾客，他花了一笔大价钱买断了配方，更是在各个门店增加了现炸岗。

如今，炸鸡已成为龍歌自助小火锅的招牌产品之一。在小红书、微博等社交平台上，不少顾客在线安利龍歌家炸鸡，并声称 " 和 KFC 一样好吃 "。

顾客满意度最直接的体现就是复购率。尹鹏当时向我介绍，龍歌自助小火锅目前的月复购率超过 30%。

2. 员工简单

员工简单，背后是连锁门店标准化的打造。

一只炸鸡在油温多少摄氏度时放进炸锅里，又需要多少秒捞出；一名配菜员打好番茄锅底需要几个转身，每次传菜最多能拿多少个锅底……这些都是需要标准化的操作。

对于回转小火锅而言，这个品类其实就是高标准化。

近几年，不少社交媒体平台都在讨论 " 火锅正在杀死川菜 "，症结其实就是标准化。

门店超过 34 万家的川菜，虽然是全国第一大菜系，但由于后厨非标化，连锁化率仅有 18% 左右。而作为 " 没有厨师的餐厅 "，火锅品类的连锁化率达到 23.5%，最显著的是川式火锅，连锁化率超过 33%。

而在火锅品类中，尹鹏找到了标准化程度更高的品类，那就是自助式的回转小火锅。

这种借鉴于日本回转寿司模式的火锅餐厅，借助传送带自动将各种菜品送到顾客餐桌上，省去了传统火锅店里顾客点菜、员工传菜等步骤。

在龍歌自助小火锅，传菜员只需上一次锅底，然后是收餐员收一次骨碟，其余都是通过一条传送带向顾客提供服务。

人力需求小，员工操作简单。

3. 品牌赚钱

品牌赚钱，是任何一个单店盈利模型的落脚点。把顾客满意和员工简单做到极致，但门店挣不到钱，那它就不是一个合适的单店模型。

可以说，龍歌自助小火锅从 0 到 1 的阶段，就是 2015~2019 年。这 4 年里，龍歌只做了 3 家店，主要任务就是打磨单店盈利模型。

二、如何设计一个好的商业模式

单店模型是连锁企业规模扩张的基础性建设。但要真正实现从 1 到 10 的增长，还是需要一套商业模式作为杠杆来撬动。

但一直以来，尹鹏觉得 " 模式 " 二字过于务虚，甚至到处问什么是模式？直到一次线下课听到润米咨询创始人刘润所言：模式就是利益相关方的分配方式。

此后，尹鹏开始思考，龍歌的利益相关方有哪些？分配方式又该如何设计？

细数一个餐饮企业的利益链条：

上游供应链一般包括供应商、物流、仓储，甚至还会有一个自己的贸易公司；品牌运营则涉及市场、营销，以及财务法务等职能部门；到前端的门店经营，还有单店合伙人、店长和员工……

梳理好每一环的利益，是一项大工程。

2019 年末，尹鹏找到了他的好友老马，第一次对外交流自己设计的分配方式。龍歌单店面积 200 平方米左右，约有 100 个座位，除了长桌外，也设有少量卡座。

这样一个门店，总投入大约在 120 万元。

其中，他邀请老马投资了 65%，公司投 35%。而 35% 的股权里，尹鹏为整个经营链条的利益相关方留足了机会：

比如店长可以投资 7%、店长原来的师傅可投 3%、城市经理可投 6%、职能部门所有员工能投 10%，而剩下的就是由创始团队补齐。

不难发现，门店经营各个环节涉及的人员，都有机会参与每一个门店的利益分配。

其实从 2019 年开始，大批连锁企业就进入了全民合伙时代。

该模式的核心在于将品牌企业做成平台形式，让员工入股，成为门店的合伙人。这种利益捆绑关系直接解决了员工积极性不高、人才流失率过高的问题。

喜家德 "358" 合伙人模式、西贝创业分部 + 赛场制的合伙人制度、海底捞的师徒合伙人制度、华莱士的福州模式……无不是基于此。

但与上述明星企业不同的是，尹鹏当时告诉我，龍歌的外部投资人在投入 65% 之后，只能分红 4 年，之后的门店经营与投资人无关。

按照现有的市场反响，龍歌门店投资人一般 2 年回本，赚取剩下 2 年的利润。尽管如此，这一模式依然是极度冲击外部投资人认知的做法。

按照以往惯例，投资餐饮门店都是终身相关，直到门店运营不善。

据称，最终老马参与了投资，甚至还追投了好几个店。你会发现，尹鹏想要的不是其他品牌高呼的经营伙伴，而是单纯的投资人。

这种门店扩张的商业模式，其实就是为投资人设计的一款理财产品。

凡是产品，就不可能做所有人的生意，这是品牌与投资人之间相互筛选的机制。但从 2019 年开始，龍歌陆续开出了 80 多家门店，显然，一部分人已然成为了尹鹏的客户。

需要强调的是，2019 年首批采用这一模式的门店，在 2024 年已经度过了 4 年合作期。这意味着这些门店的全部资产已归属于龍歌品牌。

从资本视角看，这一模式正让龍歌更加值钱。

那么 2025 年的这一波迅猛圈地呢？有参与者透露，目前也有 3 年合作期，但 3 年后可以续签。

在新的发展阶段和新的竞争环境下，相关方的利益将会发生改变，利益分配方式也将不断演变，以与之适配。

我们可以追求最好的单店模型，但永远找不到最好的商业模式。商业模式没有好坏之分，只有合适与否。

本文来自微信公众号：区域品牌事务所，作者：黄晓军