导读   

许多企业拥有清晰的战略和优质资源，却在落地环节效果不彰。本文指出解决战略与执行脱节，关键在于构建一套系统化的经营管理体系，其核心是将宏观战略转化为可执行的年度经营计划，并通过 " 目标通、计划通、执行通、考核通 " 的 " 四通 " 机制，确保组织上下协同，最终通过 " 一道利 " 的利益共享机制激发团队动力，实现战略目标。

作者 | 袁志勇

原创出品 | 管理智慧

在企业实践中，我们常观察到一种值得深思的现象：企业明明拥有得天独厚的资源优势、清晰的战略规划以及雄厚的团队支撑，但在实际的战略落地过程中，却往往未能充分释放出这些潜力，整个公司不能形成一个有机整体，最终业绩未能达到预期，战略规划无法落实。

经营管理是把企业各业务部门组织起来完成战略目标中轴性工作，作为企业战略与日常工作之间的唯一纽带，是企业战略落地的关键中枢，更是企业实现健康发展的重要途径。正如管理大师罗伯特 · 卡普兰所言，如果战略不能被清晰描述，那么它就无法被具体衡量，进而无法被有效管理，最终导致战略落空。企业除了有明确的战略目标和规划外，还需要拆解成年度、季度、月度的日常经营工作，并落地执行；即从时间维度，把三年周期战略规划颗粒拆解为月度颗粒的工作；从价值链维度，把整体的目标按业务主体价值链的维度拆解成业务目标；从组织职能维度，把整体的目标按组织自上而下地拆解到具体部门的工作计划。企业通过这一过程将战略意图、战略目标和战略规划层层落实到日常经营活动环节，做到战略与经营的紧密协同。

本文将从经营计划的制定与执行、经营过程的监控与调整、经营分析与报告机制以及经营调整会议的有效运用等多个维度，全面剖析经营管理的核心要素，从而了解如何构建一个高效运转的经营管理体系，确保企业目标能够顺利转化为具体的行动计划，并组织有效的资源实施落地，共同驱动战略目标达成，探寻实现业绩倍增的秘诀，从而推动企业健康发展。

制定年度目标，牵引企业对齐战略

经营管理包括经营计划、经营执行、经营监控和经营调整四个模块 PDCA 的管理循环。通过制定并执行明确、可行的经营计划，企业可以牵引各个部门协同作战、共同前进，实现企业的战略发展目标，本文重点探讨经营计划制定工作。

年度经营计划制定一般是安排在 10 月份开始，12 月份完成。年度经营计划制定前，企业需要清楚对本年度的经营结果做好总结、复盘和未来几个月的预测，在企业下年度经营计划编制启动过程中，一般用 9+3、10+2、11+1 的总结与预测组合，测算当年目标达成的程度，并复盘总结当年战略目标中能力建设的进展和问题。

制定下一年度经营计划的关键工作是确定年度经营目标。企业年度经营目标与战略目标一致，包括数字目标和能力建设目标，其主要来源于战略解码到该年度的数字目标和能力建设目标。战略目标落在下一年的具体数字上，是衡量企业发展速度与质量的直观标尺；而同时确立的能力建设目标，则是确保企业持续健康发展的内在动力。

在确认下一年度的数字目标时，我们不仅考虑战略解码目标的承接；还要审视市场的潜在增长、竞争对手的动态情况，并对照战略假设的变化与偏差分析；也要结合企业自身的资源与能力建设的情况。综合以上因素审视和微调落实在该年度的战略目标，包含数字目标和能力建设目标，确定该年度的经营目标，并在公司中高层形成共识。

制定目标的过程，并非简单的数字堆砌或任务分配，而是一场深思熟虑的经营计划管理过程。我们需要深入思考几个核心问题：

为什么是这个目标？

实现的策略与路径是什么？

如何去实现这个目标？

有哪些具体的行动计划？

实现的难点和挑战在哪里？

是否具备克服这些难点的能力和资源？

针对以上问题展开经营目标的探讨，能够更加清晰地认识到目标背后的经营逻辑，预见到实施过程中可能遇到的障碍，并提前规划出应对策略。

以下是关于如何制定年度经营计划、明确发展目标的参考建议可以遵循 " 知己知彼 " 思路。

制定年度经营计划前，对企业现状与市场环境的深入分析，并对齐战略规划的重要假设因素，是战略落实在年度经营管理工作上的前提。

首先是企业现状的深度剖析与总结复盘。

1.全面分析企业现状

要深入了解企业的内部运营实况，需关注以下几个核心方面：

表 1   企业现状的深度剖析

2. 设定适合企业的年度经营目标

市场环境分析主要关注外部因素的评估，包括行业趋势、市场需求、竞争态势和政策变化等。通过市场环境的分析，结合企业现状分析结果，企业可以清晰地了解对齐战略规划的差距与问题，了解自身的优势和不足，以及市场中的机遇和挑战，这是合理设定发展目标的依据。如何科学设定年度经营目标原则，如表 2：

表 2 科学设定年度经营目标的原则

确立年度经营目标需要综合考虑企业的战略、市场环境、内部运营以及员工和利益相关方的共识。通过设定明确、可量化、具有挑战性和可实现性的目标，企业前进的车轮才不会偏离战略的轨道。

目标拆解：多维度目标拆解策略，精准驱动业务发展

年度经营目标需要与企业组织和员工日常的工作关联，年度经营目标拆解是将企业年度经营目标转化为具体、可执行行动计划和资源配置的关键过程。它确保了目标的可达成性，并为团队成员提供了清晰的工作路径。

1. 采取多维度策略拆解目标

在拆解经营目标时，我们可采取多维度策略，即从上到下和从下到上，以确保目标的全面性和可执行性。

从上到下的逻辑聚焦于销售目标或企业的经营结果，明确各个部门具体任务和责任。而从下到上的策略则侧重于计划的修订、能力的评估与提升，我们深入分析自身的资源和瓶颈，识别实现经营目标的短板，并据此打造核心竞争力，确保能力的有效承接。

年度经营目标的落地，一般采用目标拆解的方法，从渠道、产品和供应三个维度进行拆解和协同对齐，以保障公司整体经营目标达成。

表 3 拆解目标的三个维度

通过从三个维度进行目标拆解，企业确定价值链协同的年度计划后，可以进一步确定组织架构、人员编制和经营预算，测算出资金投入等资源要素的需求规划。企业通过年度经营计划的制定过程与结果，牵引组织部门和关键资源统一到经营目标的达成上，从而支撑战略目标预期达成。

年度经营计划是战略执行落地的唯一中枢，是一年中最重要的协同性、系统性工作，是下一年度企业核心工作的整体安排与部署，牵引公司价值链和指挥链的每一部门工作开展。基于年度经营计划年度循环、协同强、周期长、一致性高的特点，公司需要显性的组织支撑，对整体工作进行统筹、管理和安排，以保障质量。

年度经营计划工作的这段时间，业务部门的工作重心一般在 " 百天冲刺 "，年度经营计划对业务来说是双份同时开展的工作，低头拉车和抬头看路两项工作都同等重要。

为了确保年度经营计划工作的顺利推进，企业在 10 月份启动下年度经营计划前，需要明确年度经营计划的组织形式与推进方案；年度经营计划工作开展，在企业中一般常设三层组织支撑，围绕经营计划制定组织架构 : 领导组、执行组、支撑组。

（1）领导组，组长一般是企业总裁或董事长担任，组员一般为副总裁或一级部门长。

领导组职责：审视公司战略目标达成结果，审视战略规划重要假设偏移。制定年度经营目标、经营策略和能力提升重大项目。明确各业务 H1、H2、H3 的成熟度、发展策略与资源配置原则。确定编制管控原则和经营基线。评审与核定各部门年度经营策略、目标拆解和年度经营计划方案。

（2）执行组，组长由业务副总裁或一级部门长担任。组员是该业务的经营班子成员，一般是该业务的一级或二级部门长担任。

执行组职责：执行组是经营计划工作的主体，是在统一的年度经营目标下，由执行组拟定本业务的年度经营计划，并组织执行落地。根据年度经营目标，组织本业务管理团队共同研讨业务策略、关键路径，确立责任主体、执行标准和资源计划。并根据统一模板与要求，完目标论证与二级拆解、业务策略制定、关键举措 / 项目与行动计划、组织架构与人员编制、经营预算和组织绩效等年度经营计划整体编制工作，并在组织所属二级部门和关键业务单元进行二级分解落实。

（3）支持组，是企业经营管理计划组织能力构建的主体，是管理组和执行组的经营计划工作的桥梁，也是执行组年度经营计划制定工作的参谋。

支持组一般是经营管理铁三角结构组建，由经营管理中心、人力资源中心、财务管理中心专业资深人员担任，年度经营计划工作中起到承上启下的作用。

企业根据价值链和指挥链协同工作需要，结合企业的组织管理幅度，经营计划支持组一般分为研发支持组、销售支持组、生产支持组、后台支持组、整体统筹组，各组组长由能力强者担任，一般采用集体评选方式产生。

支持组职责：

1. 支撑领导组经营目标、重大策略、重大项目、重大资源配置和经营基线的确定。对各执行组的经营计划工作进行指导、跟踪和协助，根据需要组织和参与其年度经营计划的评审工作。作为管理组对各执行组的沟通渠道，对相关信息上传下达；

2. 负责年度经营目标、重大策略、重大项目、资源配置原则和经营基线的辅导培训；负责经营计划模板制定和编制辅导；负责业务数据、人力数据、财务数据等对执行组数据支持；负责研、产、销、人、财、信价值链和指挥链的一致性的协同和拉通工作；协助各执行组经营计划编制工作问题解决与工作支撑。

经营计划制定的五大过程

第一阶段——确定公司初步的期望（业绩指标）

1. 承接公司战略和内外部变化结果，明确下年度经营目标（数字和能力）及可行性路径；

2. 组织关键业务负责人初步沟通不同成熟度业务（H1H2H3）的承接的关键目标、差距和重大策略；

3. 三级架构（管理组、执行组、支持组），铁三角（经营、人力、财务），年度经营计划模板、编制 T 计划及启动会。

4. 经营、人力、财务、公司及负责人制定年度关键经营管控及激励原则（事、人、费）和管理基线；

5. 闭门会议组织管理者与高管团队达成共识，年度目标、激励和管控原则及管理基线；

第二阶段——制定年度经营计划

1. 执行组就该业务单元当年的业务情况进行分析与预测，对组织能力进行评估；

2. 执行组针对具体业务组织制定研、产、销具体数字目标及计划、假设与验证； 时间、业务和资源三维度分解；

3. 执行组明确具体业务单元承接的能力建设的项目目标，依据项目模板制定具体实施方案；

4. 铁三角支持组协同提炼事、人、费的经营预算。

第三阶段——质询、共识、修正业务单位经营计划

1. 支持组与业务单元经营计划文审和组织修订；

2. 管理组主导第一轮执行组年度经营计划评审；

1 ) 质询会议目标：使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的共识；

2 ) 质询会原则：建立在正确的、有效的假设共识的基础上；

3. 执行组组织本业务年度经营计划修订。

4. 支持组整理各执行组收入、成本、费用、利润、回款、库存关键业绩指标成为上下游部门之间链接依据；

5. 支持组提炼公司指标库，业务单元组织绩效考核指标。

第四阶段——批准各业务单位的经营计划

1. 支持组整合公司管理基线转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到关键下级组织或关键个人；

2. 支持组提炼公司级重大项目，明确项目目标与激励等方案，落实到具体业务单元和责任人；

3. 执行组各业务单位对于修正过后的计划和经营预算成为真正的 " 拥有者 "，签订责任状；

4. 公司年度经营计划方案发布； 

第五阶段——半年度经营计划修订

1. 明确月、季、年度经营计划监控和分析调整会议机制和规则； 

2. 建立公司经营指标周、月、季的数据监测体系和系统，使得需要决策的岗位能可视化及时和准确的得到数据支持； 

3. 各单元目标、指标落实在月度、季度、年度组织绩效考核体系（6:3:1），完成结果与激励机制挂钩；

4. 半年度组织分析内外部条件或假设的变革，对经营执行结果与目标对比分析复盘，共识和决策调整结果。

作为经营计划的一部分，经营预算和财务预算有着本质的区别。财务预算是以财务为导向，关注花多少钱办多少事；而经营预算则是以业务为导向，关注做多少事需要花多少钱。这种不同的逻辑使得经营预算更加注重业务的实际需求和效果。在经营计划中，会约定每一个年度需要完成的目标。这些目标通常分为两大类：一类是数字部分，比如销售额、利润等；另一类是项目能力建设部分，比如团队建设、技术研发等。这样年度的经营目标就转化为了具体的执行计划，每个人都知道自己应该做什么、怎么做，以确保目标的实现。

年度经营计划工作协同性和一致性要求非常强，是需要公司的各部门工作统筹安排。在年度经营计划起动时，经营管理中心组织制定年度经营计划的工作计划，在公司管理者与中高层达成共识，发布执行。

年度经营计划的工作里程碑，以一个零售业上市公司为例：如图 1

图 1   年度经营计划里程碑

经营计划工作开展需要把上面里程碑的工作细化到具体的时间、责任人，需要明确输出和输出的具体要求，企业组织制定年度经营计划的细化执行计划方案，以牵引经营计划的整体工作安排。

经营目标四通：打通端到端一道利

从经营管理的维度来看，在企业经营管理的过程中，确保各个环节的顺畅流通是至关重要的。为了实现这一目标，我们需要构建一个 " 四通 " 的一道利链条，确保目标、计划、执行力和考核都能有效贯通，从而支撑战略落地，推动经营目标达成。

1. 构建 " 四通 " 一道利链条

第一，目标通。

首先，目标是整个管理体系的基石。每个人都应该清楚知道如何实现个人和团队的目标，而不是仅仅了解公司的总体目标。目标通不代表研产销的目标是一样的，是基于公司年度经营目标拆解到研产销各自要达成的程度，以销售为起点，从业务的底层协同逻辑上制定互联支撑的各自经营目标，研产销目标的一致性和协同性是目标通的重点，是确保团队协同作战企业经营目标达成的关键。

第二，计划通。

计划是实现目标的路线图。制定计划要满足目标、策略、路径、里程碑、责任单元、激励机制六要素，基于六要素制定的详细、可行的计划，是确保每一步都年度经营目标达成的前提。同时，计划也需要具备灵活性，计划中的关键工作需要明确其执行的约束条件和调整标准，能够根据市场变化和内部情况进行适时调整。

第三，执行通。

再者，执行力是计划得以实施的关键。执行通首先对齐的是经营目标，重点在于过程检查和结果检验，明确一致性的执行动作和要求，建立关键过程和执行节点的可视化机制。执行通的企业应该学习军队的执行方法。在军队中，关键的任务会被拆解成具体的执行动作，并明确考核的依据和标准。我们需要借鉴军队的管理方式，打造一支具有强大执行力的团队，确保计划能够得到有效执行。这也是许多企业家和领导者从军队管理中汲取经验的原因。

第四，考核通。

考核是检验经营过程是否有效的试金石。考核通重点在于公司整体目标和各业务单元的目标考核一致性，避免公司大河无水小河满，公司整体差部门优的情况。重点工作在于经营目标与考核结果应用建立直接的联接，并直接影响到中高管责任主体的收入和地位。建立公正、透明的考核机制，对团队和个人的表现进行客观评价，并根据考核结果进行调整和优化。

为了实现这四个方面的贯通，我们需要关注前中后台、销售研发、供应链等各个环节的协同作战。这些环节之间的逻辑关系非常紧密，任何一个环节的失误都可能导致整个管理体系的失效。企业需要对每个环节进行精细化管理，确保它们能够顺畅运转，共同支撑起整个企业的经营管理大厦。

" 一道利 " 确立年度目标下公司整体激励奖金池

企业的价值创造和价值增值的从客户的需求开始，通过产品研发、市场销售、采购生产、物流售后、销售回款的全过程实现的，每个关键业务都是不可或缺的。经营计划的整体牵引性体现在经营目标达成结果与公司中高管的实际收益紧密关联。让企业的战略目标、经营计划与中高管甚至全体员工建立紧密联系的途径两个，一是公司的关键目标计划与其工作结果直接相关，建立考核指标横向关联机制；二是，中高管的工作收益与公司的目标计划达成整体收益相关，建立公司 " 一道利 " 下的利益共享机制。

2. 建立利益共享、风险共担的组织绩效考核机制：端到端价值链拉通与协同考核

公司关键目标计划与中高管的工作结果直接相关，重点是企业的年度目标有效的拆解到各业务部门关键工作，将年度经营目标转化为各业务部门的关键经营指标，并建立端到端的指标分解、协同考核机制。经营计划过程中，经营管理中心组织铁三角和业务部门共同提炼各业务部门的考核指标，可以使用三分法提取，一是承接年度经营目标，基于任督二脉（价值链和指挥链）的业务属性与组织定位的指标项，比如，销售部门指标：收入、合同签订、销售费用率等，研发部门指标：新立品上市销售收入、研发费用率、产品有效性等，财务部门指标：财务费用率，资产周转率、现金周转率等。二是需要共同承担公司整体年度经营目标转化和横向拉通的指标，如所有高层领导或一级部门都考核指标：公司整体收入、利润。三是本业务上下左右的满意度考核指标等。这里最容易忽略和容易异议的是横向拉通的指标考核，这洽洽是公司应该建立并坚持的。

比如：影响公司收入目标达成的关键部门有销售部门、研发部门、生产部门、采购部门、财务部门、售后部门等，公司可以把收入目标落实成这些部门的考核指标之一；又如：影响公司整体利润达成的部门几乎涉及到公司所有一级部门，利润指标可以作为一级部门共同考核的指标之一。再如：影响公司库存的业务部门有销售部门、生产部门、采购部门、研发部门、售后部门等，公司需要这些部门在库存目标上进行重点关键，以改善库存指标的变化及其对整体经营状况的负向影响。将库存指标纳入各部门绩效考核指标之一，促使各部门在库存管理中形成合力，共同推动库存管理效率的提升。

提炼组织绩效指标是一个持续的过程，属于关键绩效体系中的内容，我们将在组织绩效章节详细阐述。在执行环节，我们只需要先清楚指标与业务之间的逻辑关系即可，这个过程需要随着企业的情况和业务的发展而不断变化和完善。同时，我们也需要确保信息系统的建设，特别是 BI 系统的建设，是由经营策略的需求驱动的，而不是仅仅由信息化部门发起的。这样，我们才能确保数据能够真正发挥价值，支撑整个企业的经营和战略决策。

3. 建立公司 " 一道利 " 下的利益共享机制，中高管的收入与公司收益整体相连

企业设立与整体经营目标的奖金池，所有除工资、福利、业务提成之外的一切激励都来源于奖金池。从而牵引员工收益与公司收益联动，使得企业设计开发、商品管理、供应链、营销、后台等价值链各个环节的紧密协同，共同努力达成整体目标。奖金池定义：除工资、福利、业务提成之外所有员工收入。包括不限于：员工绩效工资、月度奖励、年终奖、项目奖励、目标超额奖等

企业在组织年度计划制定和经营目标拆解后，需要测算整体经营目标达成的奖金额。公司基于价值链整体的激励奖金池，研产销人财信各职能价值链的位置和对整体经营目标达成贡献度确定奖金达成系数，让员工与公司形成 " 一道利 "，以达成利出一孔，力出一孔的结果。基于价值链整体利益的一道利激励模式。

  —— · END · ——  

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