导读   

作者 |   智慧君

原创出品 |   管理智慧

2025 年 12 月 6 日至 7 日，由《中国企业家》杂志社主办的 2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会）在北京举行。本届年会举办之际，正值全球格局演变与国内发展转型的关键时期：旧有增长模式面临挑战，新的发展动能亟待形成，众多企业站在寻找未来道路的十字路口，迷茫与兴奋并存，机遇和挑战交织，大家不禁发问：面对变局，企业该如何寻找前行之路？

答案无疑是创新。

第十三届全国政协常委、中国中化控股有限责任公司原董事长宁高宁在年会演讲中分享了其深耕行业数十年的观察与思考。他指出，当前企业面临的共同核心课题，是在变化的环境中重新定位增长路径。而在这一过程中，创新不仅是响亮的口号，更是企业穿越周期、实现转型升级的战略底牌——唯有创新，企业才能稳健生存，才能开辟新的增长曲线，实现长远发展。然而，创新的含义有很多，也时常被提及，被引用，以往企业常常在战略、模式、故事层面大谈创新，却在最关键的两个场域上败下阵来：产品与技术。

好产品、硬技术，到底意味着什么？

好产品，是创新最直接的呈现；

硬技术，是创新最深层的支撑。

二者齐力协同，决定企业到底是在 " 喊创新 "，还是在 " 做创新 "。

当很多企业把注意力放在流量、概念与资本叙事上时，真正的竞争已经悄悄回到了一个朴素但永恒的着眼点——创新的本质，是用技术制造出更好的产品，并用产品赢得更长久的发展。

重读现场：好产品和好技术，是创新里最难啃的骨头

（以下为宁高宁在影响力企业家年会上的讲话，适度删减）

" 各位嘉宾大家好。我参加这场年会已经二十年了。回望这些年，我们讨论过外资、合资、规模、竞争力、成本、上市、资本市场……这些议题构成了一整个时代的企业坐标，也留下了深刻记忆。但今天站在这里，我必须承认：那样的发展方式已经离我们远去了，过去的问题也无法回答今天的挑战。

现在，许多中国企业进入了发展的瓶颈期，尤其是传统行业，普遍面临 " 中型企业陷阱 "。这既源于全球经济结构的变化，也源于国内产业升级的必然。改革开放四十多年，我们积累了雄厚的国力和财富，而最珍贵的积累，其实是今天在座的企业家群体。过去你们推动了中国经济的繁荣，未来也一定要承担起创造新增长模式的使命。

企业的工作大体分为两类：一类是经营层面的效率与成本——这曾是中国企业的核心竞争力，支撑了规模化增长；另一类则是更关键的、由企业家亲自承担的创新工作。今天，这意味着技术应用、新产品开发、新商业模式，也意味着企业的第二增长曲线。这恰恰是当前企业家面临的最大挑战：企业迈入新阶段时，能否靠自己创造新物质、新产品？能否真正让创新成为发展增长的第一驱动力？

过去我们把生产力理解为劳动力、土地、基建、工厂，但今天，科学技术已经排在所有要素之前。不创新无投资；不创新无并购；不创新无扩张。没有创新就没有战略，没有创新就没有竞争力。创新就是企业的主业，研发就是最重要的投资，董事长和 CEO 也应该是首席技术官（CTO）。

价格战越来越激烈，不创新能行吗？行业过度内卷，不创新能行吗？产品被替代、技术待突破、客户需求变化迅速，不创新更不行。创新、研发、技术已经成为解决所有现实问题的最关键生产要素。只有创新才有战略，才有生存，才有发展。可以说，企业的责任、企业家的精神，就是创新；没有创新，我们什么都不是。"

企业里最容易被忽略的，是创新的 " 苦活 " 和 " 重活 "，也就是技术和产品。真正的难点从不是策略层面的想象，而是：产品要反复迭代、面对用户、承受验证成本；技术要解决现实摩擦、突破瓶颈、承担长期投入。任何一个环节做得浅，创新就会变成纸上谈兵。

企业的路走得越远，越能看到：创新的难，是难在必须同时对准需求（产品）和对准原理（技术）。能兼顾这两端的企业，才是觅得一切问题底层解法的企业。

基于这样的判断，我们可以重新审视创新：

它不是起点，而是结果；不是想象，而是落地；不是宏大叙事，而是无数次迭代与试验。

因此，我们必须落脚技术，归于产品，回到创新的第一线。

产品，是创新的第一战场

战略可以调整，愿景能够编绘，但产品——永远是企业凭实力说话的硬通货。作为创新最真实的前线，产品迫使企业直面最根本的考验：真实的用户、清晰的支付意愿、虎视眈眈的竞品、层出不穷的迭代品 ...... 在产品面前，任何犹豫、妥协或侥幸，都将在市场的检验中原形毕露。因此，真正的好产品绝非止于 " 一个更酷的物件 "，而在于实现一个完整的闭环：让用户主动选择，让组织全力传递，让市场心甘情愿为之付费。而打造一个好产品，也是体现企业创新能力的最直接、最无可争议的证据。

" 企业迈入新阶段时，能否靠自己创造新物质、新产品？" 宁高宁如是发问。

在这里，必须提到苹果公司联合创始人乔布斯。一个好的产品，必须是创新的产品。这是他留给商业世界最深刻、最富洞见的宣言。他从不空谈 " 颠覆式创新 "，而是将全部热忱与严苛，灌注于具象的载体：产品本身。从重新定义个人电脑的 iMac，到改变音乐产业的 iPod，再到开启移动互联网时代的 iPhone，每一次划时代的突破，都始于一个偏执的提问：" 用户该如何与科技更优雅、更直觉地共处？" 他深谙，再超前的技术，若不能凝结为一款让人渴望拥有、乐于使用，甚至引以为傲的产品，便毫无意义。乔布斯的成功，正是 " 产品胜利 " 的终极诠释——他让复杂的技术隐于无形，让优雅的体验触手可及，最终让全球用户心甘情愿地排队付费。这背后，是一个简洁而坚固的逻辑：伟大的创新，永远需要一个伟大的产品作为它的身份证；创新无形，产品有形，产品是创新的第一战场。

技术，是产品能否" 站得住 " 的决定性力量

没有技术支撑的产品，或许能赢得一时的新鲜感，却难以形成持久的壁垒；而以核心技术为根基的产品，才能构筑起真正可防守的竞争护城河。

技术所决定的，远不止功能的有无。它从根本上塑造着产品的命运：能否实现持续迭代，而非一次性发布？能否在规模化中持续压低成本，而非陷入边际陷阱？能否不断提升效率而非停滞于固有动线？能否承载更大规模用户的复杂需求而不崩塌？

最终，技术决定了企业是否具备那种 " 即使行业减速，自身仍能持续向前 " 的硬实力。

历史早已给出残酷的印证。诺基亚并非输在设计或耐用性上，而是输在了操作系统生态这一底层技术路线的战略性落后。当智能手机的竞争从硬件转向 " 硬件 + 操作系统 + 应用生态 " 的全栈技术体系时，它赖以成功的塞班系统已无力支撑新时代的体验与开发需求。

更深刻的教训则来自柯达。它的问题，恰恰不是技术不足，而是未能将技术转化为未来的决心——它最早发明了数码相机，却因恐惧颠覆自己利润丰厚的胶卷业务而将技术束之高阁。柯达的案例揭示了一个比技术落后更可怕的陷阱：拥有技术洞察，却缺乏战略勇气将其产品化、主流化。它们共同的衰落指向一个核心：技术不能拘泥于实验室，企业要面向未来，有坚定投资与自我革命的魄力。

因此，创新的技术应沉淀为每一个企业的底层能力，并且企业要相信技术，抓住机遇。想好了就立刻做，做成了就立刻产出，产出了就立刻迭代，再进行新一轮的创新构想，再做，以此循环前进。只有这样，产品的生命周期才能从追逐风口的 " 短跑 "，转变为可持续积累的 " 马拉松 "。⸻

企业的未来，系于创新；而创新的答卷，要在产品里检验，在技术中成就。

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