1962 年，在美国阿肯色州，本顿维尔一家不起眼的小卖场悄然开业。它源自山姆 · 沃尔顿 " 用低价服务小镇 " 的设想，最终成长为沃尔玛——一家年收入超过 6810 亿美元、门店遍布全球、每周服务约 2.7 亿顾客的零售帝国。

据彭 · 博社数据显示，沃尔顿家族以约 5134 亿美元净资产位列全球最富家族。

真正支撑这份财富跨代延续的，并不仅是沃尔玛的规模，而是家族办公室 Walton Enterprises。它将股权、治理、投资与慈善制度化，使家族在多代、多分支中仍能保持控制力与长期秩序。家办新智点带你走进 Walton Enterprises。

1家族 " 总控台 "：Walton Enterprises

尽管许多公司都梦想成为下一个亚马逊，但亚马逊衡量自身规模时仍会对标沃尔玛。要理解这家零售帝国背后的长期控制力，绕不开其核心家族持股与治理载体——沃尔顿家族的家办 Walton Enterprises。

Walton Enterprises 成立于 1953 年，比 1962 年沃尔玛开出第一家门店还要更早。后来，它逐步演变为沃尔顿家族的 " 总控台 "，主要承担三类职能：

所有权与治理：协调持股、表决权与关键治理安排；

财富管理与流动性：统筹部分资产配置、现金流与风险管理；

慈善与家族底座：提供税务会计、合规、行政、物业等共享型基础设施，并与慈善体系协同。

沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿和他的家人

当年，山姆 · 沃尔顿让四个子女——吉姆 · C · 沃尔顿、罗布 · 沃尔顿、约翰 · 沃尔顿和爱丽丝 · 沃尔顿等比例持股，以维持代际平衡与家族凝聚力。2005 年，约翰去世后，其权益由遗孀克里斯蒂与儿子卢卡斯继承。

随着沃尔玛的扩张，Walton Enterprises 也承担起协调家族集体持股、投资与慈善承诺的角色，总部位于阿肯色州本顿维尔（紧邻沃尔玛总部），并在多地设有办公室。该机构运作相对低调，但报道显示吉姆仍在其中发挥关键监督作用。

与此同时，家族财富与影响力也体现在主要成员的持有规模上：罗布（1370 亿美元）、吉姆（1000 亿美元）、爱丽丝（984 亿美元）、卢卡斯（480 亿美元）、克里斯蒂（224 亿美元等）。而这份财富如何跨代延续，关键不只在数字，更在股权结构、家族信托与资本动作的组合。

2用集中投票权锁住 " 帝国 " 未来

公开披露显示，沃尔顿家族至少从 2020 年前后开始分批减持，2024 — 2025 年交易规模更大、更密集。但他们卖的是一部分经济权益，投票权和治理中枢仍尽量留在家族体系里，所以外界看到的是，" 股票可以卖，控制不动摇 "。

那么，他们具体是怎么做到的？

首先，资本的再平衡。

沃尔顿家族成员很清楚，即便沃尔玛是 " 现金奶牛 "，把所有资产长期押注在传统零售上也有风险。

通过 Walton Enterprises 持有约 44 亿美元的 ETF 和债券基金。这笔钱是家族的 " 防弹衣 "，确保即便世界经济剧变，家族的生存依然无虞。

家族成员通过各自独立的家办，精准切入清洁能源、人工智能和职业体育（如收购丹佛野马队）。

这种 " 减持但不失控 " 的策略，本质上是用沃尔玛赚到的 " 老钱 "，去购买下一个时代的 " 入场券 "，" 钱可以挪 "，控制却不能散。

其次，持股与表决权的集中安排。

山姆 · 沃尔顿很早就意识到，一旦股权随着后代扩张而不断分散，家族对公司的影响力会被稀释。家族为此把 Walton Enterprises 当作核心平台：一方面集中持有关键股份，另一方面通过信托等安排，把分散在不同成员名下的表决权尽量集中到同一套治理体系里。

外界常用 " 约 45% 投票权 " 来形容这种集中程度，家办新智点认为，重点不在数字本身，而在结果——哪怕股份分散，重大事项的投票决定权仍能集中体现。

因此，即使后代人数增加、每个人诉求不同，在沃尔玛的重大决策上，家族仍能保持一致行动，外部投资者也很难仅靠二级市场买卖来改变公司的控制格局。

再次是治理层面的 " 在场 "。

虽然沃尔顿家族不再负责日常经营，但家族通过董事会席位与关键治理安排，长期盯住战略方向和重大决策边界；日常经营则交由职业经理人体系来执行（CEO 董明伦负责经营推进），董事会与股东结构提供授权与约束。

这样，职业经理人可以 " 放手跑 "，但 " 方向盘 " 和 " 刹车 " 仍握在家族所认可的治理框架之内。

3从 " 财富防线 " 到 " 分布式使命 "

综合来看，沃尔顿家族在治理安排上有以下几个明显特点。

首先，顶层架构。

在沃尔顿家族的实际运作中，Walton Enterprises 更像一个 " 家族总部 "。它把最核心的事情集中处理，这样一来，即使家族成员越来越多、结构越来越复杂，家族依然能用同一套规则运转，不至于各自为政、互相掣肘。

在这个 " 家族总部 " 搭好的统一底座之上，家族成员再按各自兴趣和价值观发展自己的平台。譬如，有人把重点放在气候与可持续投资，有人布局户外消费与社区建设，也有人专注水资源等议题。底座统一、方向分开，既保证家族体系不散架，也给下一代留下足够空间去做自己认同的投资与慈善项目。

其次，二代 " 守业 "。

罗伯曾长期执掌沃尔玛董事会，并通过收购丹佛野马队等资产，将家族影响力延伸至顶级体育资产。

爱丽丝以文化慈善与艺术机构建设为抓手，创办水晶桥美国艺术博物馆，通过文化地标重塑本顿维尔的社会生态，积累长期社会资本。

吉姆执掌阿维斯特银行深耕金融网络，于 2016 年将沃尔玛董事会席位传予其子斯图尔特，完成了权力的制度化平滑交接。

再次，三代 " 重构 "。

卢卡斯

如果说第二代在 " 守业 "，那么以卢卡斯（Lukas Walton）为代表的第三代则是在 " 重构 "。

卢卡斯创建了 Builders Vision，下设资产管理、慈善分支与私募资本，试图打破 " 捐赠 / 投资 " 的传统边界，将资本与可衡量的环境与社会进步绑定，重点布局气候技术、海洋健康、再生农业等领域。

此外，卢卡斯的堂兄弟斯图亚特与汤姆通过 RZC Investments 布局户外消费与航空技术，将家乡打造为全球山地车之都，实现了商业投资与社区重塑的合一。

另外一个堂兄本（Ben）的妻子露西 · 安娜（Lucy Ana）借助 Zoma Capital 专注水资源与经济韧性，用硬核技术投资应对资源危机。

4和沃尔顿家族学什么？

家办新智点认为，沃尔顿家族有三点值得借鉴。

一、轮毂中心制

当家族人多到想法开始分化时，靠家长一言堂很难长期管住。沃尔顿家族的做法很简单，核心事务集中交给 Walton Enterprises，其它事务分开做。

它对外代表家族整体出面，用全家族的规模去争取门槛极高的顶级私募和稀缺机会；对内则把税务、法律、合规、行政等后台工作统一起来，把规则定清楚，避免各分支各搞一套、互相扯皮。

正如一位熟悉其运作的顾问所说：" 令人惊讶的是，即使有 10 亿美元，有些顶级机构的准入门槛你还是买不到。" 在这类机会面前，体量本身就是门票—— Walton Enterprises 就是把家族体量变成入场资格的载体。

与此同时，家族的各个分支平台可以给成员留出空间：在统一规则下，按各自偏好建立投资与慈善平台。

一位家办专家指出，他自己就采用了类似的安排——与兄弟姐妹共享基础服务成本，但投资各自独立。他强调，家族要让下一代愿意参与，靠的不是家长作风，而是把规则讲明白、把空间留出来。

二、接班的新定义

一位财富顾问提醒，第二代的价值观通常更接近，但到了第三代，彼此关系可能更疏远、兴趣也更分散；再加上配偶加入，家族的性格与决策变量会明显变多。

在这种背景下，沃尔顿家族的接班思路更偏 " 制度化 "，不强调某个继承人的单点接管，而是把权力与责任分散到可运转的机制里。

近些年，沃尔顿家族的孙辈开始逐渐获得家族所持沃尔玛股份的投票权，同时也开始接手家族基金会的董事会工作（基金会资产规模约 86 亿美元）。这种安排可以让下一代更早进入 " 参与决策 " 的位置，而不只是做被动的受益人。

与其为每个继承人成立昂贵的新家办，不如让他们各自负责一只基金或一个投资组合，后台共享，但投资决策相对独立。这样既给第三代空间去投他们关心的方向（如 AI 初创、能源转型），也能减少内耗。

也有研究者补充，下一代拥有巨额财富后，往往不再只关心 " 赚更多 "，而更关心 " 钱怎么用 "。

总之，老牌家族要想 " 分而不散 "，关键不在于情感维系，而在制度设计：底座要稳、平台要分、规则要清。家办新智点认为，真正能让家族长期稳住局面的，是在不动摇核心的前提下，给下一代足够空间发挥。沃尔顿家族正是用这种安排，让家族资本不只停留在财富规模上，而是具备了持续跨代运转的能力。