2025 年的智能驾驶行业，两场标志性事件划破寒冬：毫末智行突然宣布全员停工放假，近 300 名员工被拦在公司门外；成立仅两年多的大卓智能，被奇瑞整合解散，业务重新收回内部体系。

这两家智驾明星公司的兴衰沉浮，很大程度上是车企孵化智能化公司的命运缩影：一是定位模糊，既要做好内部供应商，又幻想对外输出技术；二是资源错配，母公司既要其降本，又要求效果对标新势力；三是文化冲突，互联网人才与传统汽车工程师思维的先天性融合难题。

回顾近十年汽车产业智能化转型之路，从 " 灵魂论 " 之争到 " 全栈自研 " 的狂热，传统车企纷纷将智能化视为破局关键，孵化独立的智能化公司成为潮流。

然而，热潮退去，幸存者寥寥。

这些承载着车企智能化野心的公司，为何大多难逃 " 出生即高光，落幕即仓促 " 的宿命？

合资模式中的股权陷阱

" 智能化的灵魂不能掌握在别人手中 " 的论调，戳中了传统车企的焦虑。在 " 自研可控 " 的共识下，孵化独立的智能化公司成为车企的主流选择。

这一模式被赋予了多重期待：既能集中力量突破技术瓶颈，又能通过市场化运作吸引外部资本，甚至有望培育出独立的科技独角兽，反哺母公司转型。

从 2016 年开始，上汽与阿里合资的斑马智行、长城投资的毫末智行与仙豆智能、奇瑞孵化的大卓智能、与吉利渊源颇深的福瑞泰克、长安与腾讯合资的梧桐车联接连成立，资本市场也给予了热烈追捧：毫末智行 A 轮融资后估值突破 10 亿美元，跻身独角兽行列；斑马智行覆盖 60 家主机厂、超过 800 万辆汽车，成为智能座舱领域的标杆企业。

然而，表面的繁荣之下，危机早已潜伏。其中，最核心的莫过于股权设计问题。

股权架构是企业的基石，车企孵化的智能化公司，大多采用 " 车企控股 + 管理层持股 " 或 " 车企与科技公司合资 " 的股权结构。

以毫末智行为例，股权结构显示，长城汽车直接持有毫末智行 27.52% 的股权，间接持有 9.85% 的股权，合计持股超过 53%，为绝对控股股东。毫末智行的董事长张凯曾担任长城汽车技术副总工程师，长城汽车董事长魏建军、总经理穆峰均为公司董事。

（毫末智行高管团队）

这种股权的设计确保了母公司的利益，无可厚非。但问题在于，股权不能等同于投票权和决策权。

在雷峰网的交流中，曾有投资人坦言直言：毫末的核心矛盾是投票权问题。

" 与投票权相关的是谁决策、谁负责、谁买单。你有投票权却是别人来买单，这样违背了最基本的商业精神。毫末管理层张凯、顾维灏两人的持股只有个位数，即便加上员工持股计划也很少。从这个角度看，这个是毫末失败的根本症结。"

有知情人士向雷峰网表示，" 对长城汽车而言，整车制造与销量是核心优先级，智能化技术终究是服务于整车销售的‘配套设施’，难以承受技术转型带来的巨大风险和长期投入。"

大卓智能的股权结构同样存在缺陷。奇瑞汽车持股 80%，创始人谷俊丽通过上海骏名科技持股 20%。这种 " 母公司绝对控股 " 的架构，同样导致谷俊丽在推动技术路线落地时缺乏足够的话语权。

大卓智能 "L2+ 与 L4 双线并行 " 的技术路线，需要大量的前期资金投入，与奇瑞 " 不做烧钱买卖 " 的宗旨产生冲突。

在 2024 年 1 月的大卓首届生态日，谷俊丽曾向雷峰网表示，" 奇瑞对大卓有非常严肃的家训，奇瑞不是一家烧钱的公司，从来不做烧钱的买卖，对于这一点，大卓也必须要继承。因此，大卓采用产品线机制，每条产品线的投入与业务、市场、定价挂钩，以未来三年的回报进行核算。"

在成立之初，奇瑞曾允诺给大卓智能一年 2 亿美元的投资，但这笔钱并非直接打到大卓智能的账户上，而是以预算形式下发。对奇瑞来说，合规、合理、合法是一切的前提，但对大卓智能而言，效率才是第一位，尤其是在争分夺秒的智驾领域。

比如大卓智能想购买一批服务器，需要先打流程走到奇瑞内部，经过审计、招标等流程后，奇瑞的采购部门再去进行采买。

换句话说：大卓智能对于如何使用预算，没有太多的话语权。（关于大卓智能在 L2、L4 路线上的量产拖沓教训，感兴趣的读者可查看奇瑞智驾自研：大卓智能的沉浮往事，或添加作者微信 ByArsT 交流）

斑马智行的 " 上汽 + 阿里 " 合资模式，曾被视为跨界合作的典范，也曾陷入利益博弈的内耗陷阱。

成立之初，上汽集团与阿里巴巴各持股 50%，这种 " 对等持股 " 的架构是行业大忌，双方在业务发展方向上的分歧不断显现。

早期，斑马智行的产品主要搭载于上汽荣威、名爵等车型，随着双方分歧的加剧，上汽集团逐渐减少了对斑马智行的依赖，各家造车新势力也陆续推进智能座舱的自研进程。

截至 2025 年 8 月，阿里通过上海赛为、浙江天猫等主体间接持有斑马智行 44.72% 股权（控制 40.17% 投票权），虽已将其移出合并报表、按权益法核算，但分拆后仍将持股超 30%；上汽集团则通过上海赛为、嘉兴瑞佳间接持股 34.34%（控制 37.16% 投票权）。

股权结构的失衡还引发了组织管理的混乱。

2025 年，斑马智行前 CFO 夏莲通过朋友圈发声，批判公司高管层 " 为上市而上市 " 的心态，认为公司过度追求资本故事，偏离了技术创新的核心方向。（斑马智行曾有一些算不清的暗账，具体内容可查看《谁偷走了斑马智行的梦想》，或添加作者微信 Gru1993 交流）

在过去的这些年里，斑马智行的人散落在各家座舱 Tier1 厂商和主机厂，智能座舱黄埔军校的名号听起来更多的是一种遗憾。

梧桐车联的 " 长安 + 腾讯 " 合资模式也面临 " 谁来管理 " 的类似问题。

梧桐车联成立于 2018 年，在短短的 7 年时间里，一共有 4 位 CEO。第一任 CEO 潘家骅曾担任腾讯车联产品副总经理。第二任 CEO 是长安汽车智能化院总经理贺刚，第三任 CEO 是老长安人蔡勇，第四任 CEO 则是 2025 年 5 月履新的曹斌。

从这几位 CEO 的任期就可以看到，原本腾讯与长安跨界联手的初衷正在淡化。

有梧桐车联前高管向雷峰网表示，" 从腾讯的角度，本质上是商业跟随策略，阿里、百度等互联网公司都有自己的汽车业务，还不小，但腾讯的汽车业务一直相对较小，做不出来。"

另一位梧桐车联人士表示，"（梧桐车联）没有天时地利人和，行业的技术和产品都已成熟，很难形成变革性效应，腾讯只是拿到了一张船票。但是想从参与者变成主导者，取决于腾讯在商业上的投入产出比，其实腾讯在 to B 业务上一直缺一点决心，擅长算短期账。同样养 100 个人，做一款游戏一年几十亿营收，但做车好几年还没回本。"

（梧桐车联既不是长安第一家联手孵化的智能化企业，也不是腾讯投资版图中的战略高地。关于梧桐车联的成败得失，雷峰网从 1 月起将推出《长安智能化系列专题》，读者可添加策划人微信 ColombaHere 交流）

摇摆的战摇：" 配套工具 " 还是 " 独立主体 "？

战略定位是企业发展的指南针。车企孵化的智能化公司，从诞生之初就面临着 " 到底是母公司的配套工具，还是独立的市场主体 " 的定位困惑。

多数车企孵化智能化公司的初衷，是为了解决自身车型的智能化配套问题。在这种定位下，智能化公司成为母公司的 " 专属供应商 "。

毫末智行成立之初，核心定位就是为长城汽车提供智能驾驶解决方案。

公司官网显示，其乘用车辅助驾驶产品广泛搭载于长城汽车旗下哈弗、坦克、魏牌等各品牌。尽管毫末智行曾宣布与北京现代、丰田、宝马等主机厂签订定点合作协议，但均未实现大规模量产落地。

这种 " 单一客户依赖 " 的模式，使得毫末智行的经营状况与长城汽车的市场表现深度绑定。

2024 年，长城汽车新能源转型进展缓慢，为了在智能驾驶领域 " 补课 "，果断引入元戎启行作为高阶智驾供应商，并领投其 C 轮融资 1 亿美元。随后，魏牌全新蓝山、高山等高端车型均采用元戎启行的方案。 

此外，长城还引入过卓驭科技（原大疆车载）为哈弗、欧拉等平价车型提供方案。毫末智行的订单被大量分流，最终陷入经营困境。

仙豆智能的定位同样是长城汽车的 " 智能网联配套服务商 "。

成立之初，仙豆智能通过与腾讯合作，为长城汽车研发 Fun-life 系统，集成腾讯生态车联网产品，并搭载在哈弗 F5、F7 等车型上。虽然仙豆智能曾提出 " 软件服务 SaaS 化 " 的发展目标，试图向全行业开放，但由于过度依赖长城汽车的资源，外部市场拓展成效甚微。

福瑞泰克也未能摆脱 " 配套工具 " 的定位局限。

根据天眼查 APP 显示，李书福通过宁波骏马投资持有 8.63% 股份、掌握 11.73% 表决权，福瑞泰克董事长张林是吉利老人。

因此，从一开始，福瑞泰克的核心客户始终是吉利汽车。2022 年、2023 年、2024 年度和 2025 上半年，福瑞泰克分别约有 19.7%、43.3%、59.4% 和 76.0% 的收入来自吉利控股集团。这种高度依赖单一客户的模式，导致福瑞泰克的议价能力薄弱，盈利能力堪忧。

2024 年，有福瑞泰克员工向雷峰网表示，" 我们拿到了一汽红旗的一个项目。但说实话，其他客户没有突破性的进展。除了吉利、长安、一汽的合作，福瑞泰克还有五菱、奇瑞等，但这些份额都有萎缩趋势。"

不过，在 2024 年之前，福瑞泰克曾 " 走出去 "，与南方某头部主机厂进行过合作。2022 年第三季度，福瑞泰克扩招，人数超过了 1000 人。为了这家主机厂的项目，福瑞泰克投入三个月时间进行项目攻关，但三个月之后项目被叫停，此举让福瑞泰克元气大伤。

数据显示，2025 年上半年，福瑞泰克核心业务 FT Ultra 的毛利率仅为 9.7%，远低于行业平均水平。为了维持与吉利汽车的合作，福瑞泰克不得不压缩利润空间，长期陷入 " 亏本赚吆喝 " 的现金流保卫战，这也导致福瑞泰克难有钱去投入研发。

张林今年公开表示过，" 智驾技术几乎一年一迭代，只有企业技术代价相对小一些时，企业盈利才能大一点。"

2022 年、2023 年和 2024 年度，该公司的研发开支分别约为 5.15 亿元、5.61 亿元和 4.47 亿元，其中 2024 年有所下降。

有福瑞泰克员工坦言，" 感知的投入太大，没有上市的公司没决心去做。福瑞泰克此前是有 L4 部门，但在 2022 年左右已经被裁。最后，感知能力只能依靠地平线。"

为了摆脱对母公司的依赖，大卓智能曾做过尝试。

创始人谷俊丽提出 "L2+ 与 L4 双线并行 " 的技术路线，希望兼顾短期量产和长期技术积累。然而，L4 级自动驾驶研发需要巨额的资金投入和强大的技术储备。大卓智能作为一家初创企业，从奇瑞拿到的数亿元投资是远远不够的。 

2024 年上半年，大卓智能团队谈过一圈后，某地政府和地平线有着明确的投资意向，地平线允诺投资 5 个亿，其中有一些所谓的 " 人情条款 "，想要大卓智能帮助地平线进入奇瑞的车型项目当中。在这两家中，大卓智能更倾心于地平线。但即将签约之际，奇瑞叫停了这次投资。

上汽的零束科技，其战略定位同样摇摆不定。

成立之初，零束科技定位为 " 软件定义汽车 " 的核心载体，试图打造独立的软件平台，向全行业开放。为此，上汽集团投入 200 亿元打造 R-TECH 高能智慧体，提出 " 硬件可插可换可升级，软件可买可卖可定义 " 的创新模式。

然而，零束科技的技术能力和市场拓展能力难以支撑这一宏大战略。由于缺乏核心算法优势，零束科技的软件平台难以形成差异化竞争力；同时，作为上汽集团孵化的企业，其他车企对其存在 " 数据安全 " 的顾虑，市场拓展困难重重。

最终，零束科技的项目落地未能达到预期效果，不得不于 2025 年与上汽研发总院合并，回归 " 技术中台 " 的定位，服务于上汽的整体研发需求。

传统车企与科技公司的基因冲突

组织文化是企业发展的灵魂，决定了企业的决策效率、创新能力和人才吸引力。车企孵化的智能化公司，大多诞生于传统车企的体系之内，不可避免地受到传统车企组织文化的影响。

智能化业务则需要开放、灵活、高效的科技公司文化，这种 " 传统与科技 " 的基因冲突，成为制约企业发展的重要因素。

传统车企采用层级分明的金字塔式决策机制，审批流程繁琐。而智能汽车领域的技术迭代速度极快，需要快速的决策响应和灵活的调整机制。

这种决策机制的冲突，导致车企孵化的智能化公司在市场竞争中屡屡错失良机。

雷峰网曾指出：当大卓智能需要引进高端人才时，由于薪资审批流程繁琐，许多人才引进计划被毙掉。有知情人士透露：一个国内 985 学校毕业三年的硕士，曾在蔚来做过端到端自动驾驶模型算法，到大卓智能的年薪只要 60 万，最后奇瑞以薪资过高为由没有批准。

" 疯抢智驾人才需用重金，这个价格已极具性价比，行业内一线公司的员工平均年薪能达到 100 万左右。"

毫末智行的组织管理同样存在类似问题。

有知情人士透露，毫末内部组织相当于一个缩小版主机厂，人工智能、资本市场、产品、工程等多达十余个一级部门直接向 CEO 汇报，核心部门产品、算法、硬件三大团队各自为政，沟通成本高企，宝贵的资源在内部空转中被消耗殆尽。

另外，在智能驾驶技术从 " 规则驱动 " 向 " 数据驱动 "、从 " 有图导航 " 向 " 无图导航 " 转型的关键时期，毫末智行选择了相对保守的技术路线。长城汽车高管曾坦言，" 在更高阶的城市 NOA 覆盖上，毫末智行可能当初走得相对保守了一点。"

2022 年 8 月，毫末智行高调宣布年底城市 NOH 将覆盖 10 座城市，2023 年扩展到 100 城。但实际进展远低于预期，到 2023 年底，其 NOH 实际落地只有北京、保定、上海 3 座城市；到 2024 年 9 月，也仅开通了 8 座城市，远远落后于华为、小鹏等竞争对手。

在 " 端到端 " 大模型成为行业主流技术方向时，毫末智行的决策层仍在犹豫观望，争论数月后才决定转型，但此时已错失最佳的集成周期。

技术路线的保守，导致毫末智行的产品竞争力持续下降。2024 年，毫末智行推出主打性价比的 HP570 方案，定价高达 8000 元，算力仅为 100TOPS。而彼时同等性能的竞品方案价格已经降至 4000 元以下，毫末智行的产品在市场上已无竞争力。

第二点是，传统车企的人才文化注重保守稳定，强调流程规范和风险控制；而科技公司的人才文化则鼓励创新冒险，容忍试错和失败。

这种人才文化的冲突，导致车企孵化的智能化公司难以吸引和留住核心人才。以斑马为例，雷峰网曾在《十年一梦》一文中提及了上汽与阿里早期的文化冲突。

起初，阿里和上汽想从已有的车型中选一款来做智能化改造，但评估了之后觉得用老款车型来做新功能，恰如旧瓶装新酒，效果可能适得其反。 

再三犹豫之下，双方选择用一个新车型来造 " 互联网汽车 "，一来斑马有相对充足的时间研发，二来这是一款 SUV 产品，正好能够填补上上汽在这一品类的空白。分工则是，车控系统由上汽带队负责，来自 YunOS 的人主要突破座舱操作系统。

可阿里和上汽的两拨人发现，他们连工作时间都很难凑到一起。阿里通常是早上十点上班，下班时间不定。而上汽这边基本是早上八点半上班，下午五点下班。

很快，这种差异延续到了工作风格上。主机厂基本是瀑布式开发，需要逐层汇报，注重流程的合规。即使改一个很小的模块，也要重新走一遍验证流程。互联网人则是迭代开发，做完一个模块的测试就可以直接发布，有问题再回溯。

思维方式的差异更为显著。对汽车人来说，他们的底线是 " 安全 "，车机系统不能黑屏，一旦死机重启，极有可能会影响全车人的生命安全。而对于互联网人来说，操作系统故障，重启一下就行。摩擦随处可见，双方可以因为 " 提清需求 " 这样的小事而吵起来。

一位整车采购负责人让做软件研发的同事尽快提清楚需求，他们好按需采购。但做软件的同学认为 " 需求永远提不清楚 "，因为软件总是在不断迭代。

这位负责人当即驳斥：" 做整车项目，需求不提完整就没办法进行下一步，零部件采购的预算无法确定，整车的价格也没法定，会导致一连串的问题。" 做软件的同学懵了，他们觉得 " 在互联网公司从未听说过软件会影响硬件 "。

车企与互联网公司思维与节奏差异所产生的碰撞，都会在日常的沟通过程中屡屡上演。

存量博弈下的生存空间挤压

在过去的十年时间里，智能汽车行业已经形成了 " 车企自研 + 第三方供应商 " 的双重竞争格局。

华为、百度等科技巨头凭借强大的技术实力、雄厚的资金储备和完善的生态布局，对车企孵化的智能化公司形成了降维打击。这些科技巨头通过 " 全栈式解决方案 " 的模式，为车企提供从芯片、算法到系统集成的一体化服务，具有极强的竞争力。

华为每年在智能汽车领域投入研发费用超 100 亿元，其中约 70%-80% 投入到智驾板块。

凭借巨额的研发投入，华为的 ADS 高阶智驾方案在市场上获得了广泛认可，凭借强大的生态整合能力和良好的用户体验，逐步成为行业标杆。

斑马智行作为智能座舱领域的早期参与者，曾凭借 "OS 三部曲 " 战略占据一定的市场份额，但随着华为的入局，其在智能座舱的市场竞争力持续下降。前 CFO 夏莲坦言，" 没有门槛的座舱技术车厂都可以自己干。"

智能化公司原本是为了弥补母公司的技术短板而成立，当母公司自身的研发能力提升后，它们就成为了资源整合的对象，最终难逃被整合或解散的命运。

成立之初，零束科技定位为上汽集团 " 软件定义汽车 " 的核心载体，负责智能驾驶、智能座舱、车云一体化等业务。但随着上汽集团研发总院的发展，双方在研发工作上出现了大量重叠，形成了内部竞争。

为了提升研发效率、减少资源浪费，上汽集团于 2025 年将零束科技与研发总院合并，成立 " 大乘用车板块 "，零束科技的大部分部门被整合进研发总院，仅保留电子架构和计算平台开发两个部门。

类似的情况也发生在奇瑞汽车。

大卓智能解散后，奇瑞整合雄狮科技及研发总院资源，成立智能化中心，由副总经理兼雄狮科技 CEO 邬学斌主导，聚焦 L2+ 级智驾量产。奇瑞通过与地平线、轻舟智航等供应商合作，弥补算法短板，推出 " 猎鹰智驾系统 "，替代了大卓智能的角色。

越来越多的车企认识到，全栈自研并非唯一的选择，" 集中资源 + 外部合作 " 的模式更符合当前的市场竞争需求，未来的核心任务不再盲目孵化独立的智能化公司。

汽车产业的智能化转型是一场长期的马拉松，而非短期的冲刺。实际上，如果将眼光进一步放大，传统 to C 公司孵化成的 to B 科技新贵，鲜有成功案例。是 " 留在自家 " 还是 " 外出闯荡 "，一直是从一开始就要给出的明确答案。