短阅读专栏：第 93 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

很多管理者都有类似的困惑：制度越写越厚，流程越走越细，但团队的行为并没有因此更整齐划一。是因为执行不到位吗？这里更深层的原因，可能是激励错位。

各种制度、规则的出现，的确非常有利于划清底线，它能告诉大家什么不能做，却很难让大家自发去做 " 应该做、值得做、愿意做 " 的事。组织文化真正有效的部分，是每天被重复强化的行为选择，即谁被领导看见了、谁被领导认可，谁得到了资源，谁就定义了什么是对的。

这就是为什么在很多场景里，赞美与奖励的力量会明显强过一堆繁琐规则。规则的逻辑是防错， 被领导认可强化的是导向。前者靠约束减少偏差，后者靠正反馈放大正确。尤其在知识型、协作型工作里，人会持续评估：我做什么会被重视？我怎样做更省力？我这样做会不会吃亏？当组织用赞美和奖励清晰回答这些问题时，文化就开始自己运转。

但管理者对员工的称赞要有效，有两个关键前提。

第一，要指向行为，而不是泛泛表。管理者在赞美时，其实是在为团队写行为说明书。越具体，越能把偶然的优点变成可传承的做法。例如夸 " 你很优秀 "，就不如夸 " 你这次把风险点提前写在周报里，帮助团队少走了两天弯路 "。

第二，赞美要大大多于批评。很多人觉得表扬和批评按 1:1 才公平。但从人的心理机制看，负面信息更刺痛，也更难被抵消。管理学者阿德里安 · 戈斯蒂克提出，表扬与批评的比例应为 5:1。赞美若不够密集、不够持续，就很难建立安全感与进取心，赞美多一点是在给团队提供继续进步的心理燃料。

而且，公开批评是不可取的，因为它往往会把问题植入到组织里。比如一个部门经常迟交报告，你在会上点名批评，表面上是在立威，实际上可能在向所有人传递一个更强的信息——迟交是会发生的，而且已经发生过。这就触发了组织中的社会证明效应：当某种不良行为被公开确认，它就更容易被当作默认水平，甚至让部分人产生侥幸。结果是，迟交不但没减少，反而被正常化了。

更有效的做法，是把注意力转向公司期望的行为，并让它被持续看见。比如固定每周发一封简短邮件或在群里发一条消息，明确表扬准时提交、格式清晰、提前预警风险的同事。必要时附上好的做法要点，让大家知道 " 为什么他值得被夸 "。这不是在讨好员工，而是在用最低成本建立新的部门默认值：准时、透明、可预期。久而久之，迟交会从 " 大家都这样 " 变成 " 这不合群 "。

所以，规则当然需要，但它更像护栏，而赞美与奖励更像路标，告诉团队往哪走。管理者懂得把管理重心从 " 抓违规 " 转到 " 放大正确 "，从强调后果转到塑造习惯。当组织开始系统性地奖励符合文化的行为，就不再依赖无休止的监督，因为文化本身会替你完成大部分管理。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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