在 1 月中，贾国龙本打算重新 " 讨伐 " 罗永浩，不过 " 网络吵架 " 很快被叫停，贾国龙和罗永浩的微博都被禁言。随后人民日报对这次争议进行了连续多次点评，算是各打几十大板。

舆论战的背后，西贝莜面村创始人贾国龙做出了一个艰难的决定：关闭全国约 102 家门店。这个数字，占到了西贝总门店数的近 30%。上海漕宝路日月光店、大华虎城店等曾经熙熙攘攘的门店，在春节前夕悄然拉下了卷帘门，结束了它们作为西贝门店的使命。

正当外界以为贾国龙只会打嘴炮，西贝可能陷入更深危机时，2026 年 1 月 20 日的一纸工商变更，让整个餐饮圈都为之侧目。

新荣记创始人张勇通过其全资持有的台州新荣泰投资有限公司获得了西贝 4.42% 的股权；蚂蚁集团前 CEO 胡晓明则通过杭州舟轩股权投资管理合伙企业持股 2.21%。融资后，贾国龙仍持有 26.16% 的股份，保持实际控制人地位。

虽然官方未透露具体金额，但业内专家根据股权比例和西贝的品牌量级估算，本轮融资金额应该在数亿元人民币左右。这笔钱被外界戏称为西贝的 " 救命钱 "。

看来，贾国龙这次对于罗永浩的反击是有备而来。

在如此困境和被骂 " 老登营销 " 后，竟然还有重量级玩家愿意入场西贝，两位投资人的背景和动机，成为了这次交易的最大看点。此外，这笔融资又能否真正帮助西贝走出困境、实现起死回生？

新荣记为什么要投资西贝？

张勇本人是中国餐饮界的标志性人物。

他于 1995 年在浙江台州临海市创办 " 新荣记食府 " 小排档，以活海鲜起家。

历经二十余年，他将新荣记打造为以台州菜为核心的高端品牌，在全球仅拥有约 18 家门店，却累计摘获超过 79 颗米其林星，其上海门店人均消费达 600-1000 元。

张勇此次投资西贝，表面上看是一场 " 不合逻辑 " 的跨界——一个客单价 600-1000 元的高端品牌老板，为何要投资一个客单价不足百元、正在大规模收缩的所谓家庭聚餐品牌？

张勇的算盘并不复杂，在首席商评看来，这笔投资可能蕴含着三个维度的协同：

其一，是供应链的立体互补。新荣记在高端海鲜的源头上拥有极强掌控力，而西贝在牛羊食材与主食供应链上沉淀深厚。二者的结合，有望构筑一条覆盖全品类、兼顾品质与规模的餐饮供应体系。

其二，是商业模式的周期对冲。新荣记代表着受经济波动影响显著的高端宴请消费，而西贝则具备大众正餐的民生韧性。张勇此举，实质上为其餐饮版图安装了一个周期减震器：上行周期借高端消费获利，下行周期凭大众基本盘托底。

这种全周期布局思维，在其已有的品牌矩阵中早已显露：除了新荣记，张勇还成立了包括荣府宴、京季、荣小馆、芙蓉无双等一系列副牌，涉及官府菜、湘菜、火锅等，客单价覆盖 200-2000 元的多种价格带。西贝所代表的西北菜也可以纳入新荣记的全品类规划。

其三，是估值回归理性，适合抄底。西贝经历了这次风波和业绩下滑，估值已经从巅峰期大幅缩水。一些投资者认为，剔除掉那些拖后腿的亏损店后，剩下的近 300 家门店如果能回归 " 高品质正餐 " 的本质，盈利能力会迅速反弹。

此外，尽管关闭了 102 家门店，西贝仍保有近 240 家门店的网络。对于一直缓慢扩张的新荣记副牌如客单价约 200 元的 " 荣小馆 " 来说，这些退出的商场点位极具吸引力。

当然，这些 " 想象空间 " 都面临着现实的考验。

高端餐饮的供应链逻辑与大众快餐有天壤之别；所谓的 " 周期对冲 " 在具体运营中如何实现尚不明确；而 " 荣小馆 " 能否顺利承接西贝退出的点位，更是一个未知数。

另一位投资人胡晓明的背景更加耐人寻味。

这位前蚂蚁集团 CEO 在卸任后，创办了农业科技公司 " 一米八 "，专注于农产品标准化和数字化供应链建设。这次他通过其控股的杭州舟轩股权投资管理合伙企业参与了对西贝的投资。此前他已出任巴奴火锅独立非执行董事。

胡晓明的加入，似乎直指西贝的两大痛点：沉睡的千万级会员和高企的食材成本。

理论上，胡晓明在平台运营和用户生命周期管理方面的经验，可以帮助西贝激活会员数据，提升复购率。而他的 " 一米八 " 农业的经验，则可能为西贝提供从源头降低成本的解决方案。

不过，餐饮企业的数字化转型远非引入一套系统那么简单，它涉及到组织架构、运营流程乃至企业文化的全面重塑。而农业供应链的改造，更是一个投入大、周期长、见效慢的工程。

因此，对于新荣记张勇、胡晓明这类 " 老炮 " 来说，他们看中的是西贝沉淀 30 多年的品牌资产和供应链基础设施，现在的入场价格比几年前要划算得多，先投资进入后再通过专业投入让其焕发新生，获得的回报会更加丰厚，远比单纯直接做咨询改造的成功率要高得多，利润也更加丰厚。

特别是，西贝后续还有上市的想象空间，如果和其他品牌合纵连横，构建成餐饮大集团也不是不可能。

西贝的困境能解吗？

仔细审视这次交易，我们会发现许多值得玩味的细节。

股权结构的微妙变化。融资后，贾国龙的持股比例虽然被稀释，但仍保持实际控制权。这意味着，张勇和胡晓明的角色更像是战略顾问和投资，而非控制者。他们带来的不仅是资金，更是各自的资源和经验。

对于张勇而言，这是一次试水。成功了，可以验证其资源向下延伸的可能性；失败了，损失也不大。对于胡晓明来说，西贝则是一个难得的试验场，可以检验其农业科技在真实商业环境中的应用效果。并且，他们都有餐饮行业的其他资源。

而对于西贝来说，融资可以缓解一时的资金压力，但无法解决西贝面临的本质问题。

消费市场的结构性变化正在重构整个餐饮行业。国家统计局数据显示，2025 年全年餐饮收入同比增长仅为 3.2%，远低于疫情前的水平。

" 菜量小、价格高 " ——这个在西贝身上萦绕的标签，在之前的风波中被无限放大。尽管风波后，西贝已经进行了多轮调价，但其 95 元的客单价，还需要接受消费者对口味和品质较为挑剔的评判，也是竞争较为激烈的一个价位段。

此外，2025 年，中国餐饮行业的人力成本占比已升至 25% 以上，租金成本占比超过 15%，而食材成本更是在通胀压力下持续上涨。缺乏成本控制能力和供应链管理能力的企业，将最先被淘汰。

贾国龙曾计划在 2023 年至 2025 年推动公司上市，2026 年实现千亿市值，但在这次风波与消费疲软的双重夹击下已显苍白。

也有行业专家预测——即便现在启动，西贝最快也要等到 2027 或 2028 年才有望上市，这比原计划至少推迟了两年。

这两年，在快速变化的餐饮市场里，可能错过关键的发展周期。

西贝的困境并非个案。它折射出的是中国餐饮行业在经历了野蛮生长后，普遍面临的 " 中年危机 "。

过去十年，中国餐饮企业迷信规模为王，通过快速开店抢占市场份额。但当市场饱和、增长放缓时，这种模式的弊端开始暴露：管理半径过大、运营效率低下、盈利能力薄弱。

许多餐饮企业过于注重营销和模式创新，忽视了最根本的产品迭代。当消费者的口味和要求发生变化时，这些企业往往措手不及。

另一个容易被忽视的是数字化能力的缺失。尽管很多餐饮企业都在谈论数字化，但真正将数据应用于产品研发、精准营销和供应链优化的企业凤毛麟角。

在这个意义上，西贝的转型尝试具有行业风向标的意义。它能否成功，将影响整个行业对未来的判断和选择。

融资解决的是生存问题，但西贝除了守住基本盘用户外，如何把流失的顾客重新吸引回来，就是一个最关键的问题了。

两位餐饮和投资大佬能否改变西贝的命运？我们拭目以待。

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