2026 年 1 月 27 日清晨，港交所一则公告划破体育产业平静：安踏体育（02020.HK）拟以 15 亿欧元（约 123.9 亿元人民币）收购彪马 29.06% 股权，成为这家德国运动品牌的最大单一股东。36% 的溢价收购、非绝对控股的微妙布局，让安踏再次站在舆论风口——这是这家中国体育巨头 17 年间的第 11 起重大并购，累计耗资超 500 亿元，从 FILA 到始祖鸟，从亚玛芬到彪马，" 买买买 " 早已刻进安踏的成长基因。

当耐克、阿迪达斯稳居全球第一梯队，lululemon 以单品牌之力跃居第三，安踏靠着 " 并购 + 整合 " 的中国范式，硬生生在全球体育用品市场撕开一道口子，跻身第三梯队核心阵营。但光环之下，路径依赖的隐忧、多品牌整合的阵痛、财务杠杆的压力也逐步显现。安踏的并购神话，究竟是可复制的全球化捷径，还是一条难回头的惯性之路？其千亿帝国的根基，能否在持续的资本扩张中站稳脚跟？

安踏的并购征程，始于一场被全行业质疑的 " 豪赌 "。2009 年，中国体育用品行业刚从奥运后泡沫中抽身，安踏以 6.5 亿港元从百丽手中接过 FILA 大中华区业务时，这个意大利品牌在中国仅有 50 家门店，年亏损超 3200 万元，而安踏当年净利润也不过 9.8 亿元。彼时市场普遍认为，安踏此举是 " 捡了个烫手山芋 "，但没人想到，这会成为中国体育品牌多品牌战略的起点。

丁世忠在推动 FILA 收购时，内部曾爆发激烈争议——有人认为应聚焦主品牌扩张，而非分散资源拯救亏损品牌。但丁世忠的判断精准踩中行业空白：当时中国运动市场要么是耐克、阿迪的专业运动，要么是本土品牌的大众产品，高端运动时尚赛道处于真空状态。安踏为 FILA 定下 " 三个顶级 " 战略：顶级品牌、顶级商品、顶级渠道，彻底与安踏主品牌切割，甚至禁止设计团队互相 " 借鉴 "，保持独立调性。

渠道改革成为关键破局点。安踏果断回收所有经销商门店，转为全直营模式，投入巨资重构高端供应链，甚至组建由 18 个国家近 200 名设计师构成的国际团队，定期走访意大利 FILA 博物馆汲取灵感，结合中国消费者体型特点优化产品。这场改造耗时五年，FILA 于 2013 年实现盈亏平衡，2024 年营收飙升至 266.26 亿元，占安踏集团总收入的 37.6%，毛利率高达 69.3%，远超主品牌的 48.1%。FILA 的成功不仅验证了安踏的品牌重塑能力，更沉淀出 " 收购 - 定位 - 重构 - 放量 " 的并购方法论，为后续扩张埋下伏笔。

FILA 的爆发让安踏加速了并购步伐，策略也从全资收购转向更灵活的合资与控股模式。2016 年，安踏以 1.5 亿元与日本迪桑特成立合资公司，持股 60% 切入高端滑雪赛道；2017 年牵手韩国可隆体育，补齐户外领域短板，同年收购香港童装品牌 KingKow，打通儿童运动市场。这一阶段的并购逻辑清晰：围绕 " 运动场景全覆盖 "，用不同品牌填充大众、中高端、专业等细分赛道，构建差异化矩阵。

2019 年收购亚玛芬体育（Amer Sports），则是安踏并购史上的 " 里程碑式豪赌 "。联合方源资本、腾讯等组成财团，以 46.6 亿欧元（约 360 亿元）拿下这家拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等 13 个顶级品牌的集团，创下中国体育用品行业最大跨国并购案。彼时亚玛芬深陷亏损，安踏持股 57.95% 却不直接换将，而是注入中国市场的 DTC 运营经验、供应链协同能力，保留原管理团队自主权。这场整合耗时五年，亚玛芬 2024 年实现营收 51.83 亿美元，调整后净利润 2.36 亿美元，同比增长 329%，并于当年重返纽约证券交易所，市值一度突破 200 亿美元，安踏的 " 非控股整合 " 能力得到全球验证。

进入 2020 年代，安踏的并购从 " 填充国内空白 " 转向 " 补全全球版图 "。2023 年收购女性运动品牌 MAIA ACTIVE 75.13% 股权，瞄准增速迅猛的女性瑜伽赛道；2025 年以 2.9 亿美元全资收购德国狼爪，补全大众户外市场短板；而 2026 年收购彪马股权，更是直指欧美主流市场的战略缺口。

彪马的收购颇具深意：其一，品牌基因互补，彪马在足球、篮球、赛车等领域的资源，与安踏现有户外、冰雪、网球赛道形成协同，其代言人矩阵也能丰富安踏的全球营销资源；其二，渠道破局，彪马 80% 收入来自欧美中东市场，成熟的海外渠道的能帮安踏快速渗透欧美主流市场，破解主品牌出海难题；其三，股权设计谨慎，29.06% 的持股比例既避免了绝对控股的整合压力，又能通过监事会席位影响战略，延续安踏 " 松绑式管控 " 的成功经验。正如丁世忠所言：" 好的品牌基因与价值沉淀可遇不可求，彪马正是能填补我们欧美市场短板的核心标的。"

安踏对并购的执着，绝非资本狂欢，而是在行业竞争格局与自身发展需求下的理性选择。从本土突围到全球扩张，每一次 " 买买买 " 背后，都是安踏对行业痛点的精准破解。

中国体育用品行业素有 " 周期魔咒 "，2012 年的库存危机、2025 年的消费降级，都让单品牌企业承压。安踏构建的 " 金字塔式品牌矩阵 "，恰好实现了风险对冲：塔尖的始祖鸟、威尔胜贡献高利润（占集团利润 30%），中层的 FILA、迪桑特担当增长引擎，底层的安踏主品牌、斯潘迪守住大众市场基本盘。2025 年消费降级背景下，安踏主品牌流水出现低单位数负增长，但 FILA 仍保持 8.6% 增速，其他并购品牌收入大涨 61.1%，多品牌协同让集团整体营收保持稳定。

这种战略并非安踏独创，而是全球体育产业的共识—— LVMH、开云等奢侈品集团靠多品牌矩阵穿越周期，耐克也通过收购匡威补全休闲赛道。但安踏的独特之处在于，其矩阵布局更贴合中国市场的消费分层：从一二线城市的始祖鸟专柜，到三四线城市的安踏门店，再到电商平台的 MAIA ACTIVE 单品，实现了对不同消费能力、场景需求的全覆盖，这也是其能在 2025 年以 22.3% 市占率超越耐克，登顶中国市场的核心原因。

本土品牌高端化始终面临 " 认知天花板 " ——安踏主品牌即便推出千元级篮球鞋，消费者仍会纠结 " 为何不买耐克 "。这种心智壁垒并非靠产品迭代就能打破，而并购成为最直接的破局方式。始祖鸟、FILA 等百年品牌沉淀的 " 高端基因 "，是安踏自身难以培育的，收购本质上是 " 花钱买时间、买认知 "。

数据印证了这一逻辑：中国高端运动鞋市场规模从 2021 年的 450 亿元跃升至 2024 年的 780 亿元，年复合增长率 20.1%，预计 2026 年将突破 1200 亿元。但国际品牌占据 65% 以上份额，国产品牌仅占 30% 左右。安踏通过并购快速切入高端市场，2024 年其高端品牌矩阵营收占比超 40%，毛利率提升至 62.1%，远超行业平均水平。这种 " 借船出海 " 的模式，让安踏跳过了数十年的品牌培育期，直接跻身全球高端运动品牌阵营。

安踏的全球化分 " 三步走 "：先在中国做好国际品牌，再通过国际品牌布局全球，最终让安踏主品牌走向世界。并购正是这一战略的核心抓手。亚玛芬旗下品牌覆盖 160 多个国家和地区，拥有成熟的全球供应链与渠道；彪马在欧美市场的品牌号召力，能为安踏主品牌出海铺路。通过并购，安踏无需从零搭建海外团队、渠道，只需注入中国市场的运营经验，就能实现 "1+1>2" 的协同。

对比李宁、特步的自主出海路径，安踏的并购模式效率更高。李宁深耕东南亚市场多年，门店数量仍不足千家；而安踏通过亚玛芬，2024 年在亚太地区营收增长 53.7%，大中华区贡献亚玛芬全球 25% 营收。这种 " 以国际品牌带本土品牌 " 的全球化范式，也为中国企业出海提供了可复制的样本。

中国体育品牌的核心短板的是底层技术，安踏虽过去十年累计研发投入 200 亿元，但 2024 年研发费率仅 2.8%，远低于耐克的 6.1%。并购成为技术获取的重要途径：通过始祖鸟获得 GORE-TEX 防水技术，通过萨洛蒙吸收越野跑鞋技术，再将这些技术二次开发，应用到全品牌矩阵。数据显示，安踏 73% 的自主创新专利源自并购技术的二次开发，这种 " 寄生式创新 " 虽非原生突破，却快速补齐了技术短板，支撑起高端产品的定价权。

当并购成为安踏增长的 " 第一动力 "，路径依赖的风险也随之滋生。主品牌增长乏力、整合能力触顶、财务杠杆高企，三大隐忧正在侵蚀千亿帝国的根基。

安踏的增长越来越依赖并购品牌，主品牌逐渐陷入 " 空心化 "。2024 年安踏主品牌收入 335.22 亿元，增长 10.6%；2025 年上半年增速放缓至 5.4%，第四季度流水出现低单位数负增长。对比之下，并购品牌阵营持续高增，其他品牌（迪桑特、可隆、始祖鸟等）2025 年上半年收入大涨 61.1%。

主品牌增长乏力的根源，在于资源被持续分流。为支撑亚玛芬、彪马等并购标的整合，安踏压缩了主品牌的研发与营销投入，导致产品迭代速度放缓，消费者吐槽 " 设计平庸、性价比不足 "。更严峻的是，主品牌与 FILA 的定位逐渐重叠—— FILA 下沉中端市场，安踏主品牌冲击高端，形成 " 左右互搏 "，进一步稀释了品牌价值。这种 " 重并购、轻内生 " 的模式，让安踏陷入 " 不并购就增长停滞 " 的困境。

安踏旗下已拥有超过 10 个核心品牌，管理半径接近极限，整合失控的迹象开始显现。2025 年接连爆发的 FILA 会员标签事件、始祖鸟环保争议，暴露了安踏 " 松绑式管控 " 的弊端——为保持品牌独立性，安踏对旗下品牌的价值观管理、风险管控存在明显盲区。FILA 门店员工标注 " 买双鞋子都嫌贵 " 引发消费不满，始祖鸟在喜马拉雅举办烟花秀被批破坏生态，这些事件不仅损害单一品牌形象，更透支了集团的品牌信誉。

与 LVMH 等国际集团相比，安踏的多品牌管理仍显稚嫩。LVMH 通过统一的数据中台实现品牌间的供应链、客户资源协同，而安踏各品牌仍处于 " 各自为战 " 状态，供应链协同失效、资源内耗严重。此外，人才短缺问题加剧：2024 年核心骨干流失至 Lululemon、On 等竞品，中高层管理人员被稀释，多品牌运营效率持续下降，2025 年上半年安踏存货周转天数拉长至 136 天，较 2024 年增加 22 天。

连续的大额并购让安踏的财务压力逐步累积。2019 年收购亚玛芬后，安踏负债率从 32.22% 飙升至 48.9%，虽目前降至 20.3%，但累计有息负债仍达 208.16 亿元。2025 年上半年，安踏投资活动现金流净额为 -77.45 亿元，主要用于并购支出，而彪马的整合还需持续投入—— 2025 年上半年彪马净亏损 2.47 亿欧元，安踏需支持其裁员、清库存等 " 战略重置 " 动作，进一步消耗现金流。

高溢价收购也暗藏估值风险。此次收购彪马的溢价率达 36%，而彪马近年业绩波动较大，北美、亚太市场销售额下滑，品牌竞争力不及巅峰时期。若整合不及预期，这笔投资可能成为安踏的 " 财务包袱 "。此外，汇率波动、海外市场政策变化等风险，也为安踏的财务状况增添了不确定性。

安踏模式的可持续性

全球体育用品市场正处于格局重构期，耐克、阿迪稳居第一梯队，第三梯队阵营持续壮大，安踏的并购战略能否持续成功，取决于其能否突破路径依赖，在全球竞争中找到新的增长曲线。

经过十余年的并购，全球优质运动品牌标的日益稀缺。安踏已将 FILA、始祖鸟、彪马等核心标的收入囊中，剩余潜在标的要么价格过高（如 The North Face 估值超 50 亿美元），要么存在明显缺陷（如业绩亏损、定位重叠）。2025 年斯凯奇被 3G 资本收购，安踏错失重要标的，侧面反映出全球品牌并购竞争加剧，未来并购成本将持续上升，整合难度进一步加大。

安踏的并购模式正面临两种路径的挑战：一是李宁、特步等本土品牌的自主创新路径，二是 Lululemon、On 等新兴品牌的内生增长路径。李宁坚持 " 单品牌、多品类 " 战略，聚焦自主研发，2024 年营收突破 200 亿元，在国潮风口下品牌价值持续提升；特步则收缩多品牌战略，出售盖世威、帕拉丁，聚焦索康尼等核心品牌，避免资源分散。

国际市场上，Lululemon 以单品牌之力跃居全球第三，2024 年营收突破百亿美金，靠瑜伽赛道的精准定位和技术创新实现高增长；On 昂跑凭借缓震技术优势，增速达 29.35%，成为安踏旗下萨洛蒙的直接竞争对手。这些品牌的崛起证明，内生增长仍能在高端市场突围，安踏的并购模式并非唯一出路。

丁世忠已意识到路径依赖的风险，在 2025 年中期业绩信中明确提出：" 优先投资现有业务，特别是创新、数字化和零售转型 "。这意味着安踏将进入 " 并购 + 内生 " 的双轮驱动阶段。未来的关键动作包括：控制并购节奏，将年度并购支出控制在经营现金流的 30-40%；提升研发费率至 5% 以上，加大基础材料、智能穿戴等前沿领域投入；优化品牌组合，剥离定位重叠、增长乏力的品牌；搭建统一数据中台，提升多品牌协同效率。

对彪马的整合将成为转型的试金石。安踏需平衡 " 战略影响力 " 与 " 品牌独立性 "，既要注入中国市场的运营经验，又要避免过度干预导致文化冲突。若能成功激活彪马，安踏将补齐欧美市场短板，真正跻身全球体育巨头阵营；若整合失败，则可能引发连锁反应，动摇投资者对并购模式的信心。

结语

安踏的并购之路，是中国企业全球化的一个缩影——靠着资本力量整合全球资源，用本土化运营激活国际品牌，实现跨越式增长。从 FILA 到亚玛芬，再到彪马，安踏证明了中国企业不仅能制造产品，更能运营全球顶级品牌，打破了国际市场对中国品牌 " 低端制造 " 的刻板印象。

但路径依赖的陷阱、整合能力的边界、创新能力的短板，仍是安踏必须跨越的鸿沟。全球体育产业的竞争，最终还是回归到技术、品牌、运营的核心能力比拼，并购只是阶段性的增长工具，而非长期竞争力的源泉。安踏能否从 " 并购帝国 " 转向 " 创新巨头 "，不仅决定其自身的全球位次，更将定义中国品牌全球化的下一个十年。

在耐克、阿迪的双雄垄断尚未打破，Lululemon 等新兴品牌强势崛起的格局下，安踏的每一步选择都将牵动全球体育产业的神经。这场关于资本、品牌与创新的博弈，才刚刚进入下半场。