" 经济不景气，生意才会好起来 "，这是瓦伦堡家族的发家秘密。

瑞典人说 " 一瓦可定国 "。在瑞典，瓦伦堡家族的地位堪比皇室，几乎任何政府团体访问瑞典，都要与其会面。在全世界，瓦伦堡家族的声誉却是瑞典皇室远不可及的。

作为欧美四大家族财团之一，瓦伦堡家族曾掌控瑞典证券市场 40% 的股票市值，还资助了瑞典基础科学研究领域所有的诺贝尔奖获得者。

20 世纪 70 年代，他雇用了瑞典一半的工人。

爱立信、沃尔沃、阿斯利康（全球十大药企之一）、斯堪尼亚（全球最大的物流车商）、伊莱克斯（全球最大的厨具生产商）、ABB（全球最大的电力设备商）、斯凯孚（SKF 全球最大的轴承制造商）、北欧航空 …… 各个领域 " 狮子王 " 级别的企业，在瓦伦堡家族眼中或许只是一只家猫。

作为这些企业的第一或第二大股东，瓦伦堡家族的投资平台银瑞达集团，2025 年 3 季度净资产值达 1.06 万亿瑞典克朗（约 7208 亿元人民币）。仅 2024 年一年，其净资产增值就达到 1514 亿瑞典克朗（约合 1030 亿元人民币）。

这并不是瓦伦堡家族的全部，除了拥有北欧最大的银行瑞典北欧斯安银行，他们还有大量的信托、基金掌握着巨额财富。但这个神秘的家族却没有一个成员出现在福布斯排行榜。" 存在，但不可见 "，他们对控股的公司也是这种风格。

从 0 开始历经五代传承，富可敌国的瓦伦堡家族，百年来形成了独到的财富管理哲学。

瓦伦堡家族如何在 " 坏环境 " 中做成 " 好生意 "？如何让一个个绝境中的公司起死回生？如何打破富不过三代的传承魔咒？

瓦伦堡家族的历史，也是一部瑞典工业发展史。

19 世纪 40 年代后期，安德烈 · 奥斯卡 · 瓦伦堡从海军退役，此前他是一位游历多国的海军军官，他的父亲是一位牧师。没有人想到，他会开启家族，甚至瑞典的百年繁荣。通过投资航运、造船、批发等业务，他成功掘得第一桶金，安德烈悟出了一个道理：控制一家公司不必拥有大部分股票，成为主要股东即可。

19 世纪 50 年代，瑞典对私人银行设立有严格限制，但工业化浪潮却制造了旺盛的金融业务需求。凭借着三寸不烂之舌，安德烈打动了议会，创建了瑞典首家私有银行 SEB（瑞典北欧斯安银行）。拿到了钱，他一面将大量的银行资金投入股票、证券市场，获得高额回报，一面投资具有发展潜力的造纸、机电等行业。1871 年，他还投建了瑞典的第一条铁路。

1878 年，由于铁路制造带来的流动资金问题，安德烈的银行出现了挤兑。他和自己最信任的下属串通，让下属穿着便装，背着满是最小面值的硬币频繁地进出银行，呈现出银行财大气粗的假象。他甚至让瑞典国王以其私人名义在银行存进了 1 万瑞典克朗，将危机成功解除。此后，他还支持了瑞典的电信和造船业，为这些新兴产业的崛起提供了资本支持。

1886 年，安德烈去世，长子纳特 · 阿加森 · 瓦伦堡继承家业。纳特发现，家族并不像表面那么光鲜。

1887 年，欧洲经济陷入衰退期，过长的投资战线让瓦伦堡家族资产几近腰斩。面对这些棘手的投资，纳特对拥有发展潜力但资金短缺的企业实行债转股，成功收入瑞典北部的采矿权，还成为阿特拉斯 · 科普柯、斯堪尼亚等一大批公司的股东。握着电力、钢铁、机械制造，经济危机中的瓦伦堡家族成为瑞典经济更重要的支柱。

" 好生意总是在坏环境中做成的 "，迎难而上沉淀为瓦伦堡家族的智慧。

1909 年，纳特成立了欧洲顶尖商校，大名鼎鼎的商学院——斯德哥尔摩经济学院。在此基础上，家族通过设立的各类基金会，得以早期识别并资助众多有潜力的科学家，成为瑞典所有诺贝尔奖获得者的资助者。

20 世纪初期，在商业银行的支持下，瑞典出现投资热潮、股市泡沫化。为避免金融风险，瑞典政府禁止银行对实体经济持股，限制其投资行为。面对政策限制，纳特果断让三弟——老马库斯 · 瓦伦堡成立了银瑞达公司，继续帮家族开疆拓土。纳特此后在政治和公益领域大展拳脚，而老马库斯逐渐成为家族企业的实际掌舵人。

一战后，经济危机席卷全球，瑞典三分之一的公司一夜之间破产，瓦伦堡家族再次横扫瑞典。

老马库斯趁势将最大竞争对手——掌控全球 70% 市场的瑞典 " 火柴大王 " 克努格的股票收入囊中，并几乎 0 代价收购了一大批优秀企业。其中最著名的，当属他以 1 瑞典克朗（约合 1 元人民币）拿下阿斯特拉公司（数十年后，该公司在 1999 年与英国制药公司捷利康合并，成为世界第三大制药集团——阿斯利康）。

由于纳特无子女，一战之后老马库斯的两个儿子：雅各布与马库斯，开始作为家族第三代登上历史舞台。

虽然老马库斯一直垂帘听政，但二战之后瓦伦堡家族半个世纪的繁荣都是其子马库斯掌控的。二战期间，两兄弟 " 兵分两路 "，雅各布帮纳粹德国转移大量黄金，马库斯为盟国效力，让家族利益最大化。他们的堂侄罗尔 · 瓦伦堡，则利用外交官身份的掩护，为匈牙利布达佩斯的犹太人签发瑞典护照，挽救了数万犹太人的生命，成为 " 瑞典版辛德勒 "，被犹太社会铸碑永久纪念。

100 年的持续增长，使瑞典从 19 世纪中期一个贫困的欧洲国家，一跃发展为世界上最富有的国家之一。在此过程中，瓦伦堡家族功不可没。此后近半个世纪，马库斯成为瑞典经济的真正主宰者。

1971 年，被寄予厚望的马库斯长子——马克突然自杀，不被看好的次子彼得，不得不接过家族的重担。被经济学家尼尔斯称为，" 如果没有彼得，这个家族恐怕当时就报废了 " 的重要人物，阴差阳错地登上了历史舞台。

1982 年，彼得在 " 垂帘听政 " 的父亲马库斯去世后正式掌权。短短十几年间，他大刀阔斧地抛售了瓦伦堡的亏损业务，在颇具潜力的医药、电信行业开疆拓土，革新了家族商业版图。彼得还任命非家族成员担任要职，保证瓦伦堡家族不断从外界汲取血液。

20 世纪 90 年代，在全球资本群雄逐鹿的新时期，银瑞达创建了殷拓集团（EQT），开始涉足 PE 领域（通过 " 买入 - 改造 - 卖出 " 公司来获利），主营私募股权投资，其 PE 项目投向了高新技术、互联网和传媒等领域。

2015 年，彼得过世后，族长之位传到了马克的儿子马库斯 · 瓦伦堡和彼得的儿子雅各布 · 瓦伦堡手中，这对堂兄弟继承了第三代家主的名字：雅各布与马库斯，看得出家族对他们寄予厚望。如今家族有约 30 名年龄在 15-30 岁之间的第六代已羽翼丰盈，正在为继承家业而努力。

在业务层面，瓦伦堡家族如何管理庞大的商业帝国？如何确保家族收益节节攀升呢？

按人口比例计算，瑞典是世界上拥有跨国公司最多的国家。在 20 世纪 60、70 年代，瑞典的跨国公司曾经都是瓦伦堡家族打下的江山。如今它依然是绝对王者。

瓦伦堡如何选择企业？

他们会选择细分行业中的翘楚，且优先投资自己熟悉的领域。瑞典企业的环保、劳动力、原材料、税收成本等非常高，想要取胜就必须保持竞争力，在差异化中突围。雅库布 · 瓦伦堡说，瑞典人经商的原则，就是要能人之所不能，靠独特而先进的技术成为某一领域的专家。为了获得前沿信息，瓦伦堡家族和大多国际大企业 CEO 们一直保持着联系，且对他们十分熟悉，从而给自己旗下公司的各种投资和并购提供契机。

他们是创造世界 500 强的 " 耐心资本 "。与短线投资者不同，瓦伦堡家族不会一听到坏消息就对投资公司撒手不管。他们在一次次经济危机中都扮演出手相救者，还会在经济低迷期增持股票，从而在经济复苏后获得巨大收益。瓦伦堡家族曾经以 1 瑞典克朗收购的破产国有乙醇制药公司，被他们用 60 多年时间培养成北欧最大的药企，在 90 年代就为家族带来 32 亿美元的年收入。

20 世纪 30 年代，正是瓦伦堡家族拯救了因收购失败以及股份交易腐败，濒临破产的爱立信公司。也是他为 ASEA 派去管理者，拯救其于水火之中，并在 1987 年一手促成了 ASEA 与 BBC 合并为 ABB，再通过大举欧美市场的公司收购，让 ABB 成为行业顶流。ABB 也将瓦伦堡家族的资本版图推向全球。

瓦伦堡家族会对低迷、缺乏未来的业务大胆放手，花费大量资金投资 10 年、20 年后的事业。20 世纪 30 年代，当其它能源开始广泛使用的时候，瓦伦堡家族果断卖掉了煤和焦炭业务。此后站在时代前沿，布局医疗、电信、高新技术、互联网 …… 瓦伦堡家族在诺贝尔奖获得者和全球顶级 CEO 的互动中，总能早早布局风口，耐心等待市场红利的到来。

在业务上广泛布局，在政治立场上他们也用分散投资降低风险。前文提到，二战期间瑞典声称中立，瓦伦堡家族就分别和法西斯国家和盟军两头都做生意，大发战争财。如今的中美贸易战中，瓦伦堡家族也是在两头下注：既舍不得中国的市场，又放不下美国的生意。

布局未来、分散风险让瓦伦堡家族具备了发展的势能。在具体的公司治理层面，瓦伦堡家族如何确保自己的掌控力，并帮助企业不断成长呢？

瓦伦堡家族用特殊股权保护权力。通过持有虽不能流通但拥有董事会选举权的 A 股，即便在 B 股数量占绝对多数的情况下，瓦伦堡家族也能牢牢掌控企业。其经典案例是以仅 4% 的股份占比，在伊莱克斯公司中享有高达 94% 的投票权。

恪守 " 存在，但不可见 " 的低调信条，瓦伦堡家族的决策权仅发挥在结构调整、收购合并、CEO 委派等重大事项上，对一般性事件尽量减少干预，以此平衡短期和长期利益，甚至甘愿缩小自身影响力。

瓦伦堡家族组建了一个强大的全球 " 后援团 "，里面有很多成功的企业家和大公司的高管。他们不但在投资并购中出谋划策，也会进入被投资公司的董事会，帮助公司成长。

家族用 " 建造并世代守护一座城市 " 的逻辑运营长期看好的公司。所以，他们把工会当作经营伙伴，而不是对手。他们会经常与工会领导碰面交流意见，会把理事会成员中一定比例的职位留给工人代表，这成了瓦伦堡家族的传统，也让他们在瑞典拥有极强的口碑。这是家族看不见的社会资本，也是家族数代传承的根基。

除了 " 建城守城 " 的长远逻辑，瓦伦堡家族也有 " 收购、翻新、然后出售 " 的房产逻辑，这就是殷拓集团的主要职责（约占投资比重的 3 成）。

多年的实战经验和与顶级高手过招的过程中，银瑞达旗下的殷拓集团总结出了一套公司" 成功方法论 "。一旦公司收购完成，他们会立刻量身定制 " 作战计划 "，帮助公司提升价值。比如：怎么增加收入、怎么控制成本、怎么调整价格、怎么管理公司变革、调整公司战略，或者收购其他公司来壮大自己。

为了执行复杂的计划，殷拓集团还沉淀出了" 三方治理模型 "：投资组合公司的 CEO 负责公司的日常运营和冲锋陷阵；公司董事会负责监督和指导；EQT 总部作为股东，提供资源和支持。三方分工明确互不干扰，并通过三方会议，确保彼此信任，心往一处想、劲往一处使。

殷拓还会大力推动所有被投资公司进行数字化转型。他们在投资的每一个阶段，都会使用不同的数字化工具，帮助公司站在时代前沿。Mother brain 正是他们的 " 秘密武器 " 之一。这是一个能自我学习的人工智能平台，将顶级战略顾问、数据分析师和猎头用数字技术工具化，深度参与从投资到退出的全过程。让这套工具可以成为他们旗下企业提升竞争力的源泉。

将长线投资和短线投资相结合，瓦伦堡家族在降低风险的同时，提升了收益。

沃尔玛创始人山姆 · 沃顿花了约十年时间，来培养接班人——大卫 · 格拉斯。大卫凭借在销售、财务及电子信息化方面的突出贡献被选中。他在 1978 年建立的配货中心系统，奠定了沃尔玛半个多世纪的繁荣根基。

但与沃尔玛同一年成立的美国超市连锁 Kmart（KM），却因为创始人钟情经营忽视接班人培养，最终让公司在 2002 年申请破产保护。

很多企业因为家族内斗资产被瓜分，或者在下一代的错误战略中偃旗息鼓，这样的案例不胜枚举。但富及五代的瓦伦堡家族并非如此。

" 公司不属于我们个人，我们和其他人一样需要以工作维生，" 家族成员说。独特的财产继承制度，让他们没法在福布斯排行榜上出现，因为他们必须像普通人一样，打工赚薪水。

1917 年开始，家族就通过设立非营利性基金管理财富（用于科研、教育、文化资助），并通过银瑞达集团将家族资产投资变成一项事业。用类似 " 分红权与投票权 " 分离的方法，将" 股权继承 " 与 " 财产继承 "分离。家族成员虽不从股权中直接获益，但可以通过担任企业高管或董事获得薪酬。如此，家族成员既有财富来源，又避免内斗导致财富缩水与控制权分散。

早期，他们采用长子继承制（19 世纪末第一代和第二代采用的继承原则），避免不必要的家族纷争。此后也引入了非家族成员在瓦伦堡家族公司中担任重要角色，但公司领导者的位置一直都是家族成员担任的。

瓦伦堡家族后代在公司中都担任要职，但家族并不寄希望于子女通过短期的能力培训实现成长和接班。他们制定了周密的家族培养计划，并让这个超过两百年历史的大家族，涌现出许多杰出的银行家、实业家、政治家、外交家和慈善家。

瓦伦堡家族极度强调传承，家族的很多后代都叫雅各布和马库斯，就是为了帮助孩子记住祖辈的成就并传承家族责任。瓦伦堡家族的 10 条家训，正是他们传承的核心：

航海、冒险、丰富的国际阅历，这是瓦伦堡家族开拓者安德烈 · 奥斯卡 · 瓦伦堡的发家之路。接班人的必修课依然是沿着家族事业开创者的道路，用海军一般的开拓感，去培养孩子广阔的眼界和国际关系网，避免后代在安乐中丢失了胸怀与格局。

瓦伦堡家族的第 6-9 条家训非常有趣。

作为一个富可敌国的家族，他们竟然会把穿哥哥的旧衣服写进家训。纵观那些数百年传承的企业，很多都把与孩子的共处和家族文化的细节，写进家训或者家族办公室的规章之中：家风不倒，企业才能远航。那些整日忙于业务无暇做家族文化管理的企业家，往往无法逃过富不过三代的魔咒，根源上是缺乏长期主义和系统思维。

瓦伦堡家族非常重视隔代教育。这种在中国习以为常的家庭模式，其实颇有智慧。诺贝尔名门世家——居里世家，也把爷爷教育孙子写进了家训。这种代系传承对家族非常重要，瓦伦堡家族以此让 " 好学、尊重、真诚、勤奋 " 的价值观代代传递。隔代教育也让孩子在跟祖辈的交流中，感知到家族事业的历史脉络，以史鉴今。

爱国，是瓦伦堡家族给继承人的最后一条忠告。国家的托举是企业发展的环境和基石，这是企业的压舱石也是家族善良和感恩的底线。" 一瓦可定国 " 的瓦伦堡家族，用爱国家训和各种基金带动瑞典发展，开创政治、经济、文化、科技的发展繁荣，这与中国 " 家国一体 " 的智慧异曲同工，这也是中国众多百年老字号的来时路。

这对正在面临二代接班问题的中国企业家，颇有启示意义。

改革开放以来中国涌现出了大批企业家，如今数十年过去，企业接班问题、家族的永续经营问题正在成为新的时代课题。瓦伦堡家族为我们提供了很好的参考，让家国繁荣能够持续。

纵观世界商业数百年，无论是瓦伦堡家族、爱马仕家族还是中国的李锦记家族，越来越多的家族集团开始明白，家族事业的真谛，远不止创造财富，更在于将创造财富的能力系统化，将创造财富的家族智慧 " 家风 " 化，将永续经营的信念与造福一方的理想相结合，从而创造出 " 万众一心 " 的基业长青。