导读   

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

做企业存在规模与活力相矛盾的普遍困境。企业初创时，三五人、三五十人，一起行动、共同前进。但是人多了、摊子大了之后，情况就不同了，流程变得越来越长，层级也越来越复杂，愿意冲在最前面的人越来越少。

用管理学的话来讲，这叫组织的熵增。做大了容易僵，人多了容易散，日子好过了容易飘。

但是华为属于值得深入研究的样本，1.5 万人的体量、到现在依然保持较高的组织活力，既有创业期的冲劲、又有成熟企业的执行力、还有小团队才有的灵活度。

这当然不是因为华为的员工天生就比别人更能吃苦。根本原因是任正非用了 30 年时间，建立了一整套组织管理系统。系统的核心功能实际上就是两件事，一是从源头上杜绝懈怠，二是使活力成为组织运转的内在动力。

顶层逻辑：战略可以纠偏，组织衰败不可逆

任正非有一个判断，经常被引用，" 方向可以大致正确，但是组织必须充满活力。"

这句话的要害不是在前半句，而在后半句。它背后隐藏着一条逻辑链，战略方向错了可以调整，产品做得差了可以迭代，但人不愿意干了、组织僵化了，那是从根子上出了问题，几乎不可逆转。

战略是企业发展的必要条件，但是组织活力才是充分条件。即使企业的战略非常清晰，如果企业的组织没有执行的愿望和能力，那么一切都是空谈。

华为活力体系可以概括为三层。最底层就是哲学，也就是熵减的思想，即主动制造不平衡，拒绝安逸，不断消耗冗余和惰性。中间一层是五个支撑，即人才、激励、组织、文化、技术。最上面的三个 " 能 " 是人人愿意打仗、人人能打仗、打了仗的人一定会获得相应的奖赏。

下面逐一展开。

人才机制：从根本上消除 " 躺在功劳簿上 " 的可能性

任正非对于人才问题有几句话值得反复咀嚼。一句是 " 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 "，即干部是从实战中来的。另一句更加直接地表达了干部要能上能下的观点，不搞终身制。还有这句带有紧迫感的 " 八年内循环一遍，不循环就惰怠。"

大公司最易出现的问题是什么？不是缺少技术，也不是缺少资金，而是人的问题。也就是说，就是老员工开始躺平、新员工看不到出路、干部只求保住位置而不愿带头冲锋的这三种问题。这三个事情一起发生的时候，组织的活力就会迅速消失。

华为很早就采取了行动。

1996 年市场部集体辞职：一场奠基性的变革

1996 年之前，华为刚度过最艰难的生存期，销售收入快速攀升。这当然是好事，但随之而来的是一个早期跟着任正非打天下的群体开始发生变化。

变化在哪里呢？他们认为自己是 " 开国功臣 "，不愿意再一线跑客户，偏远地区、艰苦市场更是不愿意去。开始说资历、讲待遇，不再提冲锋、不提贡献。组织内部渐渐形成一种氛围，即功劳已立，之后就可以享受生活了。

这种氛围一旦产生，其结果是十分严重的。它意味着组织的激励机制由 " 贡献导向 " 变成 " 资历导向 "，这是大企业病的开端。

任正非做出一个当时看来非常激进的决定，即市场部所有正职和副职干部每人同时提交一份来年的计划和一份辞职报告。最后由公司统一评定，能打仗、愿意到艰苦地区工作的留任或提拔，只想守摊子、不愿再投入的予以调整。不管资历高低，不讲情面，也不承认所谓的 " 苦劳 "。

结果是，一批跟随任正非多年的老部下被免职，一批愿意到艰苦地区工作、到新疆、青海、东北等地区的年轻员工也被提拔起来。整个市场部发生了彻底的重新洗牌。

这件事的意义远远大于一次人事调整。实际上就确立了一个原则，在华为干部的任用上不看资历的深浅，只看能否打仗。所谓 " 能上能下 " 不是一句口号，而是一个从这一刻开始就变成真实组织规则的规则。

自此之后，华为的土壤里就再也长不出功臣躺平这种东西了。

干部 " 之 " 字形发展与八年强制循环

华为在干部管理上还有两条制度性的安排。第一条规定高管在同一岗位任职时间不得超过五年，到期必须轮岗。第二条员工满八年的要重新进行评价，要么转岗竞聘，要么被优化。

华为里有很多看起来不合常理的人事调动。一个在国内销售业绩好的干部，以后很有可能会调到国外来从头开始。一个研发主管正在顺手做事，却突然被调到供应链或者交付上。华为的高管中绝大多数人有跨地区、跨业务、跨部门的工作经验。

为什么要这样做呢？道理不复杂。一方面不许任何人在一个位置上待得太久，防止产生小圈子和利益山头。另一方面，也是更为重要的一个方面就是不断打破舒适区，使干部处于一种学习状态以及危机意识之中。

亦有人提出这样的方法是否过于严格。任正非的回答很直接：" 小温和多情会毁掉一个大组织。"

这句话不好听，但是在组织管理的逻辑上是成立的。个体温情若是用牺牲组织效能的代价来换取，就会对所有的人造成伤害。

激励机制：不让奋斗者吃亏

任正非在利益分配问题上看得十分清楚。他提出以奋斗者为本、不让雷锋吃亏、力出一孔、利出一孔、华为成功的核心是把钱分好。

这话说得简单，但背后的道理并不简单。一个企业如果只讲文化、只讲使命，在利益上含糊其辞，那么所谓的文化就是悬空的，没有落地。只讲奉献不讲回报，组织上就会陷入无法持续发展的困境。任正非从不回避这个问题。

全员持股与分配倾斜

华为没有上市，但是员工持有虚拟受限股的比例达到了百分之九十以上。分配规则更为重要的一点就是一线作战部队优先于后方平台，艰苦地区优先于发达地区，高绩效者优先于一般绩效者。

举个具体的例子。被派往非洲、中东、拉美等战乱或者疾病高发地区工作的员工，其各项收入之和一般会是其国内同级别岗位收入的三到五倍。一个普通的本科毕业生，在非洲认真工作三年，回来在省会城市买一套房，并不是传说，而是真的发生过的。

于是出现了这样的现象，许多年轻人主动去到最艰苦的岗位上工作。并不是他们觉悟比别人高，而是激励机制让他们算得过来这账——去了一定会改变自己的处境。

这就是制度设计的强大之处。好的激励机制不能依靠说教来推动行为，而应该让正确的行为得到正确的回报。

任正非说得很直接，钱分清楚了管理的一半问题也就解决了。

TUP 制度：让新员工也能凭贡献获得高回报

老员工有着多年来的股票积累，新加入的人怎么办？为此华为专门设计出 TUP（时间单位计划）。规则很明确，不看入职年限、背景关系，只看业绩、贡献和项目成果。

在实际操作当中，985 高校毕业生到华为工作两三年时间里，只要所负责项目取得关键性的突破并且绩效表现一直良好，那么其获得的 TUP 分红就会比同龄人高出许多。华为内部流传最广的一句话就是，" 只要你真敢拼、真能干，三年顶别人十年。" 因此具有说服力，是因为其背后有真实可靠的经济基础。

破格提拔：只认胜仗不认资历

华为内部有大量年轻人迅速晋升的例子。二十五岁因为打了一个关键的项目直接晋升为部门经理，二十八岁带领团队拿下海外大单升任区域负责人，三十岁左右就负责一个国家或者大区的业务——这些都不是个案，是制度性安排所造成的一种常态结果。

能否往上升，背后只有一个标准，就是你是否有能力攻下一个山头。不看年龄，不看工龄，学历的光环也不起作用。

任正非对人才的定义很朴素：" 什么是人才？打胜仗就是人才。什么是将军？攻下了阵地就是将军。

该种定义方式去掉所有的修饰性，只剩下最核心的判断标准即结果。

组织机制：让听得见炮声的人拥有决策权

大型企业几乎都有一个共同的弊端，即一线人员在前线拼命，后台却仍在走审批程序；前线需要资源支持，总部还在开会研究。这是科层制组织固有的缺陷，层次越高信息传递就越缓慢，决策反应也就越晚。

任正非早在就抓住了这个矛盾。他的基本原则是 " 听炮声的人来指挥战斗 "，也就是 " 前方的需求，后方要当作最高命令 "。

为了实现这两句话所蕴含的改革目的，华为就传统的权力结构进行了彻底的改变。

铁三角：七天完成竞争对手四十五天的流程

铁三角即每个一线项目必须有客户经理、解决方案经理和交付经理三个角色。

关键之处在于这三个被赋予了很大的决策权。小型项目可直接拍板，无需逐级上报。大型项目可以直接向系统发出 " 调用专家 "、" 申请资金 " 这样的呼叫指令，在后方必须在一定的时间内给予回应。

以欧洲一个项目为例子。过去的标准流程是：一线出方案，区域审核，总部审批，法务、财务再复核一轮，最后才能出报价，整个周期大约四十五天。铁三角机制执行之后，三人现场完成评估、制定方案、做出承诺，在七天内就完成了全部工作。

竞争对手的方案还在内部审批之中，华为这边已经签了合同。

说明问题有哪些呢？组织效能瓶颈一般不是由于能力造成的，而是由于决策权分配不当造成的。谁离客户最近，谁就对市场的波动反应最敏感，所以应当将决策权授予谁。这就是任正非所说的——听不见炮声的人不能决定炮火怎么打。

蓝军：一个专门 " 否定自己 " 的建制部门

华为有一个非常特殊的组织结构，蓝军。该部门只负责两个任务，即站在对方的角度去研究怎样击败华为，专门找华为战略、产品、管理的弱点。

蓝军撰写过的长达十几页的分析报告，就华为某条产品线过度封闭、成本居高不下、不能满足客户需求等问题做了详细的描述。措辞非常尖锐，是不留情面的。

高层对于这份报告的反应又是怎样的呢？不是发怒，不是压下来，而是一次严肃的复盘之后，调整了产品方向，裁掉了不少重复投入。

任正非对蓝军的态度很明确：" 一定要有蓝军。不是我们天天自己表扬自己，迟早会出大问题。

从组织管理角度来说，蓝军的意义就在于制度化地引入了 " 自我否定 " 的能力。一般的企业，自我否定要么依靠领导人的清醒，要么等待市场用失败来告诫。华为把这件事变成了一种持续运转的组织功能，这是很了不起的制度设计。

军团模式：小团队对准大行业

近几年来，华为陆续组建了十几支 " 军团 "，煤矿军团、智慧公路军团、光伏军团、港口军团等等。每个军团 5-10 人，瞄准一个行业，深入进去。

煤矿军团最能说明问题的案例就是这个问题。该客户周五下午提出井下智能化的需求，高、时间紧、场景复杂。军团的做法是周五晚上进行需求对接，周六日研发和产品团队全部加班，周一上午直接就拿出了可以演示的迭代版本。

客户十分惊讶：" 这么大的公司反应速度比创业公司还快？"

背后的原因不复杂。组织单元越小，决策链路就越短；距离客户越近，需求被察觉就越灵敏。这是组织设计中一个基本的规律。

文化机制：越是顺境，越要保持警惕

任正非在文化建设上存在一种看似矛盾实则深刻的举措，即在形势最好的时候讲失败、讲危机。

十年来我每天想的都是失败，对成功视而不见。华为距离破产只有三个月。自我批判才是华为的主导力量。

表面上看，它就是制造焦虑。但是回顾华为三十年的发展历程，就会发现其中蕴含着很强的现实逻辑。

每一次繁荣期，都在为寒冬做准备

2000 年互联网泡沫时期，行业普遍做法是扩张、烧钱、争上市。任正非在公司内部发表一篇名为《华为的冬天》的文章之后，就开始收缩边缘业务、优化人员结构、大量储备现金。

2008 年全球金融危机爆发之后，许多企业由于猝不及防而陷入裁员降薪的境地之中。但是华为由于提前做了准备，反而抓住了这个窗口期加大了市场开拓、研发投入。

后来，外部环境遭遇严峻考验的时期里，华为内部一直反复发出一个信号，那就是 " 活下去，才是最高战略。"

从历史的角度看，每次行业洗牌之后，华为的市场地位并没有减弱，反而更加巩固了。这不是偶然，是危机意识造成的持续的危机储备在起作用。

民主生活会：制度化的自我批判

华为内部会议有一条硬性规定，不许歌功颂德，只许自我批判和相互批评。

一个部门即使业绩全国第一，开会时仍要老老实实讲丢掉的客户。原因是什么？产生内耗的环节有哪些？谁应当为此承担责任？哪个流程给一线制造障碍？如何改？

不允许掩盖问题，不允许护短，不允许推卸责任。

任正非这句话说得非常直接，" 敢于把自己扒光给别人看，才能真正进步。"

该句话不好听，但是道理是正确的。组织退化一般不会是从外部竞争开始的，而总是从内部讳疾忌医开始的。自我批判的制度化，本质上就是组织内部建立一个纠错机制，使问题处在可控的范围之内被发现并加以解决。

技术支撑：用数字化消除信息不对称

任正非对于数字化的理解，并不是只停留在效率上。在他看来，数字化最深层的价值就是让组织透明。

十五小时切换全球八十八家子公司的 ERP 系统

华为自主研发的 MetaERP 系统上线之初，其目的是要一次性的把全球所有的子公司财务、供应链以及人力资源系统进行切换。这种规模的系统迁移，大部分企业都会采取分批进行的方式，周期以月或者以年计算。

华为的做法就是利用春节假期窗口期十五小时一次性完成切换。最终结果是，在全球 88 家子公司、数万员工的同时在线的情况下，平稳地完成了转换，并未发生重大事故。

这件事的意义并不只是技术层面的。更重要的是系统切换之后，所有的业务流程都在统一的控制之下，所有的数据都是透明可视的。原来依靠人际关系、灰色操作的空间被大大压缩。

数字化最大的价值在哪里？它不是方便，而是公平。当信息不对称消失，规则对于所有人来说都是公开透明的时，组织运转才真正建立在公平的基础上。

而公平恰恰是组织活力最根本的原因。一个人愿意全力以赴地投入到工作中去的前提，就是认为这个组织的规则是公正的，付出和回报之间有可以预期的关系。做到这一点之后，活力就不再需要靠动员来维持，它会成为一种自然的状态。

结语

把华为的组织活力体系归结起来，核心就是三件事。

人的问题上，能上能下、以奋斗为标准、不以资历为标准。

在利益分配上，向一线倾斜、向打胜仗的人倾斜，保证奋斗者不吃亏。

在组织运转上把决策权交给了最接近战场的人，用制度化的自我批判来对抗组织的惰性。

华为不是依靠某一个人或者某次英雄壮举而建立起来的。依靠的是一个系统，一个可以不断产生奋斗者、不断取得胜利并能够自我纠错、更新的组织系统。

对于所有的可持续发展企业而言，产品可以被模仿，技术可以被追赶。但是一个组织永远充满活力的运转机制是偷不走、抄不来的。因为它不是一条制度、一个口号，而是一个相互嵌套、互相支撑的系统。

这，才是华为真正的核心壁垒所在。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，《中外企业文化》杂志社编委，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

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