导读   

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

华为对内对外宣讲最多的两个核心价值观   " 以客户为中心 " 和 " 以奋斗者为本 "，看着普普通通，但是用经济学的棱镜分析一下，你就会发现，华为这两个看似普通的价值观却精妙地融合了西方经济学和马克思主义经济学的精华，同时又避开了两套经济理论各自的误区，成为华为健康成长的底层假设，也是对知识经济时代企业价值理论的革命性重构。

企业经营的两个根本命题

企业本质上是一个价值创造组织，企业经营说到底，就是要回答两个问题。第一个问题：谁来定义价值？第二个问题：靠谁创造价值？

前一个问题决定价值创造方向，后一个问题决定价值创造动力。价值创造方向搞错了，越努力越糟糕；价值创造动力不充分，方向再对也走不远。我们看到的企业林林种种的困境，追根溯源，大多出在这两个问题上。有的企业价值创造方向迷失了，有的企业价值创造动力枯竭了，能同时把这两件事做好的，少之又少。

对于企业价值创造方向和价值创造动力两个问题，传统的西方经济学和马克思主义经济学各回答对了一个问题，同时又搞错了另外一个问题，而华为的两个核心价值观，恰恰巧妙地汲取了西方经济学和马克思主义经济学的长处，又规避了各自的短处，精准地解决了这两个关键问题。

先说第一个问题：谁来定义价值？

西方经济学在这个问题上有一个非常深刻的洞察——价值不是生产者自己定义的，而是客户定义的。你的产品值不值钱、值多少钱，不取决于你花了多少心血、投入了多少成本，取决于客户愿不愿意为此掏钱。换句话说，价值的判定权在客户手里，不在企业手里。

这个道理听起来朴素，做起来却很容易走偏。传统的马克思主义政治经济学，着重讨论价值的社会属性，关注的是社会必要劳动时间。这在宏观理论分析层面当然有它的意义。但如果一个企业把这套理论直接拿来指导经营，就容易出问题。它没办法告诉你：客户到底需要什么？客户为什么买你的东西而不买别人的？如果一个企业只盯着自己的生产过程，不去看市场上的真实需求，那就是 " 重生产、轻需求 "，迟早被客户抛弃。

" 以客户为中心 "，说白了就是把价值判定权老老实实交还给市场、交还给客户。你做的一切研发、一切生产、一切服务，都要围绕客户的真实需要来展开。用德鲁克的话讲，企业存在的唯一目的是创造顾客。这是在解决 " 做正确的事 " 的问题。

再说第二个问题：靠谁创造价值？

西方经济学在这个问题上有一个天然的偏向：它过度强调资本的贡献。在它的逻辑里，资本是核心要素，股东利益最大化是终极目标，劳动者不过是一种可以定价、可以替换的生产要素。在工业经济时代，这套逻辑有它的道理。那个年代，厂房、设备、资金确实是生产活动的主要约束条件，体力劳动者更多是在执行。

但到了知识经济时代，情况发生了根本变化。一家科技企业的核心竞争力靠什么？靠技术研发、产品创新、管理效率和服务能力。这些东西全部依附在人身上——技术专家、核心骨干、敢打硬仗的管理者。资本当然还是必要条件，但它的贡献权重已经远远低于知识劳动。说得直白一点，你有再多的钱，也买不来一支愿意持续奋斗的人才队伍。

这一点，恰恰跟马克思劳动价值论的核心逻辑相通：劳动是价值的源泉。不过华为并没有照搬这个理论。它做了一个很重要的转化，提出了 " 知本主义 " 的概念，落地为 " 以奋斗者为本 "。

什么叫奋斗者？不是所有员工都叫奋斗者。那些真正为客户创造了价值、为企业攻坚克难、持续付出的人，才是奋斗者。价值分配要向这些人倾斜，让他们共享企业发展的成果。这就打破了 " 资本垄断分配 " 的旧格局，让人才从 " 被雇佣的劳动者 " 变成了 " 价值的共创者 "。

这是在解决 " 正确地做事 " 的动力问题。

两者的关系：靶心与箭矢

这两件事不是简单的叠加，而是一个逻辑自洽的闭环。

" 以客户为中心 " 是靶心，确保企业始终瞄准正确的方向——做客户需要的、市场认可的事情。" 以奋斗者为本 " 是箭矢，确保企业有足够的人才愿意去做这些事情，有能力去做好这些事情。

前者决定企业为何而战，后者决定企业靠什么取胜。

如果只有 " 以客户为中心 "，没有 " 以奋斗者为本 "，那客户价值就是一句空话。谁来做？谁愿意做？人才留不住、激励跟不上，方向再好也只是一张蓝图。反过来，如果只有 " 以奋斗者为本 "，没有 " 以客户为中心 "，奋斗者就没有方向。大家很努力、很拼命，但忙的都是无用功，最后变成内部空转。

反面教训：以技术为中心的陷阱

历史上有不少顶尖的科技机构和企业，正是栽在了这个坑里。

贝尔实验室，人类历史上最伟大的科研机构之一。晶体管是它发明的，激光是它发明的，太阳能电池、通信卫星都是它的成果，拿了好几个诺贝尔奖。但它的运作逻辑是什么呢？科学家觉得什么先进就研究什么，专家认为什么高级就做什么。它很少去问一个最基本的问题：客户愿不愿意为这个东西买单？市场到底有没有这个需求？

结果呢？技术登峰造极，商业一塌糊涂。母公司 AT&T 拆分衰落，贝尔实验室最终被肢解、被变卖。技术一旦脱离了客户需求，就不是价值，而是成本。这里面有一个很残酷的道理。

施乐的帕洛阿尔托研究中心也是类似的情况。图形用户界面、鼠标、以太网，这些东西都是施乐先做出来的，比苹果早，比微软早。但施乐沉迷在技术本身的优越感里，对普通用户的真实需要视而不见。最后这些革命性成果全被别人拿去商业化了，施乐只落了个 " 复印机公司 " 的名号。

摩托罗拉也是一个典型。铱星计划，66 颗卫星组网覆盖全球通信，在工程上确实了不起。但它执着的是 " 我能做出什么 "，而不是 " 客户需要什么 "。技术越领先，离市场反而越远。

这些案例说明什么？说明企业一旦从 " 以客户为中心 " 滑向 " 以技术为中心 " 或 " 以专家为中心 "，就等于把价值判定权从市场手里拿回到自己手里。这条路走不通。

反面教训：以资为本的困局

另一类企业，方向未必有大问题，但动力机制出了毛病。典型的就是 " 以资为本 "。

西方很多传统大企业，严格遵循主流经济学的逻辑：资本是核心要素，股东价值最大化，人力是成本，能压则压。利润优先分配给股东，少分给员工。它们把价值创造的头功归于资本，把劳动者、工程师、管理者当成可替换的成本项来对待。

短期来看，报表好看，股价漂亮。但长期来看呢？创新枯竭了，人才流失了，组织的活力散了。高管和资本方拿巨额分红，一线员工和技术骨干的收入增长缓慢，激励不向做事的人倾斜，只向掌握资本和权力的人倾斜。企业慢慢就失去了生命力。

道理很简单，在知识经济时代，把资本凌驾于劳动者之上，就是把动力的源头掐死了。只尊重资本，不尊重做事的人，企业再大，也走不长远。

正面印证：把两件事同时做好的企业

放眼全球，真正能把这两件事同时做好的企业并不多，但确实存在。而且它们来自不同行业、不同国家，这恰恰说明了这套逻辑的普遍性。

胖东来，一家区域零售企业。它把 " 以客户为中心 " 做到了极致的透明与真诚，同时把利润、尊严、时间还给员工。员工被善待了，自然就会去善待顾客。它没有什么宏大的理论框架，但把客户价值和员工价值这两件事做到了朴素而彻底。

海底捞也是如此。它的价值不在于菜品本身有多好，而在于客户的体验与感受。支撑这个体验的，是对员工实实在在的投入：住宿、福利、尊严、成长机会、利益共享。在服务行业里，人的价值远大于资本的价值，这一点海底捞看得很清楚。

星巴克在西方体系里是一个比较罕见的案例。它用 " 第三空间 " 定义了客户价值，同时用 " 伙伴 " 制度来尊重员工、分享利益。在一个成熟市场里做到超越股东至上，并不容易。

大疆创新，以客户的真实需求和体验来定义产品，不靠低价竞争，靠价值取胜。同时极度尊重工程师和研发人员，把创新人才当作企业的第一资产。在科技行业里，资本可以建厂房、可以买设备，但买不来一支愿意持续奋斗的人才队伍。

这些企业共同印证了一个道理：只讲客户不讲员工，服务不可持续，本质上是在透支；只讲员工不讲客户，那是内部自说自话，失去了市场意义；只讲资本不讲价值创造者，短期可以获利，长期必然丧失生命力。

华为的贡献：把两套逻辑变成一套体系

华为在最早提出 " 以客户为中心 " 和 " 以奋斗者为本 " 这两个价值观的时候，可能并没有从两套经济学的角度来设计，主要是在实践中一点点感悟出来的。在外部残酷的市场竞争中搏杀，无论成和败都会不停地向处于竞争中企业提示，握着竞争成败标准的不是处于竞争中的任何一个企业，而是客户，客户认可了、选择了哪个企业，哪个企业就是胜利者，否则，就是失败者。而在内部复杂的利益关系的处理中，企业会在一次次的价值分配中发现，资本已经不是那个传统工业时代的需要首先考虑的对象，企业中的业务能手、技术能手、管理能手才是价值分配中首先要考虑的对象。

华为管理者真正了不起的地方，在于它同时捕捉到了企业经营管理中的两个底层逻辑，并用两句朴素的话精准地把这两个底层逻辑表达了出来，而且在华为的语境中，这两条价值观几乎都是同时出现，互为映衬，相得益彰。这样精准而全面地用价值观体系解决企业价值创造理论中两个关键问题的企业，放眼望去，只有华为做到了（那些通过学习华为直接把华为的价值观引用到自己企业的除外）。

作为一个外部观察者，可以这样讲：华为的两个核心价值观，从传统西方经济学那里吸收了 " 客户定义价值 " 的核心逻辑，解决了企业价值创造的方向与标准问题，从马克思主义经济学那里，它吸收了 " 劳动创造价值 " 的基本原理，解决了企业价值创造的主体与动力问题。与此同时，它清醒地避开了两个陷阱：一个是 " 技术导向 " 的陷阱，一个是 " 以资为本 " 的陷阱，旗帜鲜明地指出不以技术为中心，只以客户为中心；不以资为本，只以奋斗者为本。

" 以客户为中心，以奋斗者为本 "，两句看似简单的话，却是解决企业经营根本命题的两个关键密码，华为以此获得了方向感和动力源，其他企业也可以。

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   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

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