我们下面要探讨的话题，究竟是不是一个时间的巧合，抑或历史的必然？即使是在充满温馨气氛的女神节，似乎还是应该先把这个前提搞清楚。

和商业世界多数行业一样，中国的零售业无论是领军人物还是行业偶像，都一直是男性主导。然而到了 2025 年，行业突然发现，画风变了。随着 2025 年陈佳升任奥乐齐中国 CEO，沃尔玛（山姆）、奥乐齐、盒马这三家中国大陆中产关注度最高的零售企业，掌门人已经是清一色的娘子军。其中，2020 年上任的沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静已经掌舵 5 年；2024 年上任的盒马 CEO 严晓磊也已经上任一年有余，并开始给盒马带来自己的痕迹；虽然陈佳上任时间最短。但是外界一直认为，奥乐齐如今满场可见的 9 块 9 自有商品，与陈佳过去的努力分不开。

在刚刚过去的 2026 年春节，胖东来创始人于东来正式退休，结束了潇洒的企业管理生涯。而对于胖东来是否就是中国零售业的 " 明灯 " 的争议并未结束。有人信之，有人背之。不可否认的是，在上海及江浙市场、在以北京为核心的华北市场、在沃尔玛中国总部所在的深圳和整个华南市场，这里的中产和上班族更熟悉的是奥乐齐、盒马、沃尔玛（山姆）。

在中国，一个家庭的采购主导权大部分掌握在女性手中，你甚至可以说这个局面有点姗姗来迟。难道女性比男性更懂得如何逛超市，不是天经地义吗？

女性领导者在零售行业，似乎会天然符合 " 精打细算 "" 追求品质生活 " 的感觉。而在管理风格上，刚柔并济也往往是通识。用朱晓静的话说，沃尔玛的核心方法论就是 " 源于理性、成于感性 "。

所以，为什么是 " 她们 "，如今站在行业的最前哨？我更倾向认为，三位女性掌门人的出现，这其实是中国消费市场发展到现在的必然，这三家企业很大程度上代表了中国零售业的未来。

即使今天不是三八女神节，我也这样认为。

奥乐齐陈佳："9 块 9" 背后的简约

右一为陈佳

如果你随机问一个生活在上海、去奥乐齐消费过的消费者，她不一定知道奥乐齐的母公司 ALDI 来自德国。但是她一定知道，奥乐齐，就是那个有许多 9 块 9 商品的社区超市。

低价、社区属性，似乎是概括当下奥乐齐最重要的维度。相对于管理层在公共沟通层面的低调，在营造市场认知方面奥乐齐绝不低调。比如，我作为一个男性，我都知道奥乐齐出过售价 3 块 9 的卫生巾。对，已经不只是 9 块 9 了。

2019 年，奥乐齐刚刚在上海开出中国大陆第一家线下门店时，画风还不是这样。

当时笔者去探店，印象最深的是有一酒柜的进口红酒，以及味道不错的烤鸡腿。笔者曾经和便利店企业从业者交流，认为将来奥乐齐自热食品可能会分流便利店的客群。便利店从业者看完店后认为，当时的奥乐齐最强的是包装食品，而便利店核心产品是 3R 食品，还是井水不犯河水。

不料，今天的奥乐齐门店不仅着重开拓了一家人做饭所需的生鲜品类，还开发了大量 3R 食品，其即食部分与便利店的重叠已经显而易见。

外界普遍认为，刚入中国的奥乐齐曾经走过 " 轻精品 " 的路线，但是以 2023 年为分界点，其定位经过了明显的变化。今天的奥乐齐不仅具备硬折扣的供应链能力，即一方面深耕本土化供应链，与超过 80% 的本土优选供应商建立长期稳定的合作关系；另一方面依托全球供应链资源，搭建高标准供应商池，通过灵活的商品组合减少中间溢价，让消费者享受优质低价商品。更重要的是，调整后的奥乐齐更突出为上班族提供 " 一日三餐 " 厨房场景的本土化供给。其社区化的定位相对于山姆门店的大包装策略，更强调社区店的 " 补给 " 功能。

可以说，有了今天的奥乐齐，很多国内零售业同行才真正看到硬折扣的杀伤力。9 块 9 更多是个结果，而不是原因。

不过在奥乐齐，这句话已经变成了一个更为直接形象的心理锚点：超过 500 种的 9 块 9 商品。占全店 SKU 约 1/4，精准强化其平价硬折扣的心智。

奥乐齐

按照公开资料的说法：作为自牌模式的先行者，奥乐齐目前在售 14 个自有品牌，全面覆盖消费者日常多元需求。通过 " 精选 SKU" 策略，聚焦消费者一日三餐的高频刚需品类，并通过集中采购压缩中间成本，将实惠直接让利给消费者，实现 " 没有套路的天天低价 "，并非单一单品低价，而是让消费者能享受到一篮子商品的持续省钱。

并非单一低价如何理解？除了上面说的超过 500 款商品 9 块 9，奥乐齐还把低价这件当成了一个动态优化的过程。很多人都记得，已经让很多打工人觉得足够便宜的奥乐齐，在 2025 年 3 月开启了覆盖 200 多种商品的大降价活动。

奥乐齐的低价策略，并没有带来商超行业的价格战。这是值得深思的。9 块 9 的始作俑者，应该是瑞幸咖啡，最近瑞幸也主动停止了 9 块 9 的供应，因为常年价格战，大家都没有好处。与奥乐齐在华东市场激烈竞争的盒马，同样推出了不少 9 块 9 产品。但是无论盒马还是奥乐齐，都不会认为自己是在打价格战。原因何在？

除了奥乐齐有高达 90% 自有品牌商品这样的老调重弹，我们必须审视，作为硬折扣代表的奥乐齐，究竟还有什么内核？

在奥乐齐，有不仅根据中国消费者烹饪习惯提供 7 种不同部位及切法的牛肉，并按火锅、中式炖煮等场景陈列，还结合上海本地人的需求，研发冷藏中式面点如粢饭糕、羌饼等  。进入江苏市场后，奥乐齐推出苏州限定 " 桂花糖藕 " 等本地特色产品。

价格战的前提是商品同质化。所以即使同样是 9 块 9 ，咖啡们打的实际是标品之战。所谓的供应链能力，最后就是比拼产能规模。而奥乐齐不一样，它拿出来的产品不仅便宜，还是自己开发的。比如，奥乐齐的烘焙板块，保留了多款欧式碱水面包，但增加了黄油蝴蝶酥、玫瑰茯苓糕等中式点心；所以，这样比的是产品设计开发创意和供应链反应速度。

零售行业品类管理专家、元旨数据张智强说得更清楚：" 折扣店不是无差别的比价和不计后果的降价。折扣店是在营运成本的绝对优势所创造的自信心的前提下，无所顾忌地自我定价。ALDI（奥乐齐）的广告中说他们从不比价，因为那样的话就意味着要提高部分商品的售价。"

换句话说，即使是做硬折扣，凭着国际化供应链能力搞拿来主义是一种做法，真正洞察本土消费者的厨房和餐桌，做本地化开发又是一种做法。简单说，硬折扣不必然带来本地化和差异化。

这一切变化，与陈佳的努力分不开。外界认为，陈佳加入奥乐齐后，她作为中国区董事总经理，直接参与并推动了战略转向。在她推动下，自有品牌占比被拉高至约 90%，SKU 明显收紧，自有品牌成为降价主力。2025 年 10 月，担任 CEO 后的首次亮相，陈佳就是出现在与南京金鹰集团的签约仪式上。奥乐齐 " 出沪入苏 " 的策略，加快了江浙一带的门店扩张。到 2026 年 3 月底，随着镇江两店开业，奥乐齐将达成 100 家店里程碑。

有趣的是，另有业内人士指出，9 块 9 更多是心理战，奥乐齐贡献营收利润更大的来自 30 元以上的商品。

换句话说，在门店随处可见的 9 块 9 商品，并没有拉低奥乐齐这个零售品牌本身的 " 调性 "，对于年轻中产消费者，奥乐齐并不会让他们有便宜没好货的感觉。奥乐齐虽然外号叫穷鬼超市，去奥乐齐购物的人却也未必真的是 " 穷鬼 "，并不是只挑 9 块 9 的商品下手。

从定位角度看，有零售业观察人士认为，奥乐齐的用户定位稍微低于盒马鲜生和山姆会员店，与盒马超盒算等同。这两者的竞争也十分激烈。本质上，奥乐齐所代表的本土化硬折扣模式，是在给消费者提供一种简约但又不低劣的生活方式。

毕竟，勤俭持家，一直被视为中国女性的传统美德。

盒马严筱磊：用数字说话

严筱磊

2026 年新年第一天，盒马 CEO 严晓磊发布了内部信。这算是一个惯例。2024 年最后一天，她也发了内部信。CFO 出身的严晓磊，更习惯用数字说话，这两封内部信也是如此风格。笔者数了一下，不算年份这样的数字，两封内部信提到的数字，正好都是 7 个。

这些数字披露了她担任 CEO 后，盒马的业务进展。前一年的内部信她提到：" 我们快马加鞭，平均每 5 天开出一家新店。除了在已进驻的城市持续开店，更是进入了 21 个新城，把盒马的好商品、好服务和鲜美生活的理念带给更多消费者。" 最新的内部信中严筱磊则提到：" 公司整体营收同比增速超 40%。"

谈及盒马鲜生，其创始人侯毅先生是零售圈是绕不开的话题。有意或无意，外界还是不免会拿严筱磊与侯毅比较。

很多人有个印象，认为财务出身的严筱磊接手盒马后做了很多减法，砍掉了会员店这样的业态，改变了过去盒马的 " 激进 "。这个印象其实并不准确。

仅仅从内部信的内容也可以看到，严筱磊接手盒马后，盒马仍旧保持了较快的扩张速度。从扩张门店构成看，由前永辉 CEO 李国主导的盒马超盒算数量更多。但是至少，继续积极扩张是严筱磊为盒马定下的方向。

事实上，本文提到的这三位女性掌门人所管理的企业，在开城拓店这件事都是一致的积极态度。沃尔玛的山姆会员店，更是进入了入华以来发展最快的阶段。

这未必是三位的性格使然，而是趋势使然。现在，这三家企业都有服务一、二线城市以及发达的三线城市中产消费者的能力，而这种能力目前具有稀缺性。

严筱磊本人与侯毅先生最大的不同，或许是行事风格。2025 年 10 月盒马在上海召开发布会，严筱磊做了 11 分钟的公开演讲。事后笔者了解到，其实连这短短 11 分钟的演讲，也差点被她本人取消。她总觉得自己现在还不是时候出来讲话。

虽然行事低调，但是盒马这些年在商品力的打造方面，却是在不停地做加法。盒马方面表示，会在烘焙、HPP 果汁、低 GI 食品方面加大开发力度。什么是低 GI 食品？可能很多人对这个词还陌生，但是盒马已经在路上了。

HPP 果汁

盒马超盒算也是走宽类窄品的路子，突出 9 块 9 的自有商品。但是盒马鲜生的商品矩阵则相对更为丰富一些。且突出了和大牌厂商（比如乳业）的定制化产品。

在一些年轻人很喜欢的品类上，盒马在一定程度上已经可以超越专业店，代表作就是烘焙品类。根据采购的介绍，盒马烘焙分面包、蛋糕、三明治、点心 4 大类目，单品数可以达到 150 个。盒马鲜生可以充分利用超市的资源整合优势。制作场地可以更大；蛋糕的原料采购可以多部门共享，价格也会更低；60% 消费者在购买蛋糕时还会购买其他商品。而且盒马也会搞一些地方特色，比如酸奶三明治、贵州酸汤三明治等 " 特色口味 "。

这也是当下零售业的一个新趋势，不再是品类杀手分流综合超市，而是在乳业、烘焙这样的品类，盒马这样的综合品类超市，正在反杀专业店。

这也是人们还需要超市的原因。就像盒马采购所言，果切对于盒马，已经不是一个品类，而是 " 一个营销方式和场景构建的作用，是卖场鲜活、新鲜、丰富性的呈现，本质是为消费者解决在一些水果品类上加工的痛点 "。

经历了新零售叙事完整周期的严筱磊，一定知道自己正站在难得的历史机遇面前。城市的白领或者中产消费者需求缺口一直在那里。他们需要烟火气也需要新奇感，需要仪式感也需要便利性，这是贯穿各个生活场景的全方位要求。

就像盒马超盒算，虽然 SKU 很精简，但是有业内人士观察过，从早到晚，杭州一家超盒算的门店，可以先后迎接六波不同的客群，跨度从年轻情侣、上班族到大爷大妈，这种客群覆盖的兼容度，过去在社区店无法想象。

盒马的优势在于，已经用十年时间构建了一个完整的全渠道体系，并有数字化用户资产的积累。因此严筱磊并不是要做一个推倒重来的接任者，而是让盒马变得更全面，更敏捷。

大象也能跳舞，则盒马也能继续奔跑。只不过，严筱磊还不太习惯自己抛头露面。

朱晓静：源于理性，成于感性

朱晓静

" 山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了。"2021 年，朱晓静在中国连锁经营协会的零售领袖峰会上发表演讲时说道。那是她第一次以沃尔玛中国总裁及首席执行官的身份在大会上演讲。彼时，山姆会员店正在被 " 封神 " 的前夜。

朱晓静说：" 但其实在这之前，我们的准备期很漫长，也经历了很多转型。过去很长一段时间的山姆， Who、What、How 是不够清晰的。曾经有一度我们呈现给消费者的，也曾是一个 SKU 过万的百货超市；中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。"

业内对于山姆会员店为何在国内崛起，有很多探讨和研究，但是研究山姆会员店其实离不开整个沃尔玛中国的战略布局。从 2021 年到 2025 年，她一共进行了 5 次演讲。因此，通过这 5 次演讲，我们能够看到这些年朱晓静对整个零售行业的思考。

2021 年在演讲中谈及山姆会员店时，朱晓静感叹，当时山姆的付费会籍数已超过 400 万。"25 年来，我们花了 21 年做到第一个 100 万会员。第二个 100 万会员，用了三年。到诞生第三个、第四个 100 万会员，都只花了几个月。"

她深知，会员店的基础是信任，" 选择如水，但信任如金，金能生水。" 因此，" 山姆的买手们，不是简单地把商品从原产地‘物理搬运’回来。我们着力打造差异化的山姆标准 "。

山姆会员店

正因此，即使同样是本着精简 SKU 的原则，山姆通过和供应商共创，一些以往难以进入零售业态的商品，如高端钢琴、名家手制小提琴、野奢帐篷，黑胶唱片机等，也通过山姆云家这样的全渠道体验，加入了进来。从这个意义上说，山姆对于中产家庭的生活覆盖，相较于同行，不仅限于厨房和餐厅，更是一整套生活方式的渗入。

那时的中国零售业，仍旧在新零售的数字化改造叙事中。朱晓静其实也谈到了数字化，" 数字化能力使得我们能够对上述两端进行赋能。但所有这些工作的基础，依然是对人的洞察，其目的，也必须体现于人的感知。这是艺术的一面；而借助科技与数据的力量，这是科学的一面。" 显然，数字化仍旧要服务于商品力和人的洞察。

到了 2024 年，随着侯毅离开盒马，新零售的变革告一段落。山姆在消费者和零售业同业者中都被架上了 " 神坛 "。而在这一年的演讲中，朱晓静回应了当时外界关于消费升级还是消费降级的争论：" 应该说，消费升级、中产的崛起是我们过去这二三十年中国消费市场的主题。随着彭会长刚才提到的‘人均 GDP 一万美元’这个重要消费拐点的到来，消费者逐步从‘消费升级’的热浪中，回归和进入到‘理性消费’。理性，不是简单的消费降级，而是对‘价值感’更加关注。"

她的观点，间接预言了后来整个零售和电商市场一度追求绝对低价，最终又被绝对低价反噬的结果。如果按照低价就是王道的逻辑，会员店的模式根本不会生存下来。

不过，2025 年，红得发紫的山姆会员店也终于 " 高处不胜寒 "，下半年出现了不少争议事件。业内也有不少人在等着看山姆的笑话。但是事实证明，在中国消费者这里，山姆仍旧是会员店的代名词。到了 2025 年底，无论是销售额（传言为 1400 亿元）还是会员的续费人数（传言超过 1070 万），山姆仍旧保持行业领先。

客观地说，也许这不意味着今天的山姆做得无可挑剔，而是市场中无可替代选项。虽然 COSTCO 也进入了中国大陆市场，但是无论本土化程度、门店覆盖范围都无法与山姆相比。

近年来，山姆在中国开启了快速扩张模式。截至 2025 年底，山姆有门店 63 家。根据公开信息，2026 年，山姆已知要开的门店有 13 家，覆盖 10 座城市，5 座城市为首次进入，河北省和山东省将迎来山姆首店。

很多人认为山姆在 2025 年的争议，与企业发展过快有关。不过，也有零售业分析人士认为，在中国消费者中，山姆同款、山姆平替已经成为一个特有的现象，而且还催生了庞大的代购军团。代购军团本质上就是下沉市场的消费升级需求的外溢。从这个逻辑看，山姆加快速度占领这些翘首以待的下沉市场，并无不妥。

不要低估沃尔玛中国对本土市场的消费情报网络。多方渠道证实，山姆的崛起和小红书平台关系密切，山姆的很多网红产品都是小红书带火的，沃尔玛中国团队也十分注重小红书用户的反馈。双方还联名合作了玛薯社区店。

沃尔玛一直在倾听。朱晓静认为洞察消费者是一门持续的学问，" 真正的突破在于，跨越对用户‘过往行为’的简单复盘，深入其情感与精神的层面，洞见他们未能言明的潜在需求与对未来的向往。"

面对当下的消费趋势，她在 2025 年的演讲中提到："今天，竞争的焦点已从‘布点的广度’转向‘理解生活的深度’。大型卖场、社区店、即时零售与电商，不应是彼此割裂的渠道，而应共同编织成一张无缝衔接用户全生活场景的价值网络。" 为此，沃尔玛会构建一个 " 大店－社区店－私域加公域电商 " 的全渠道矩阵。

在沃尔玛中国的历史上，小业态一直是个 " 痛点 "。2025 年 4 月，沃尔玛在深圳再次重启小业态，开出本地化的社区店。12 月 31 日，沃尔玛中国公众号发文称，沃尔玛社区店于本月连续在深圳新开四家门店，分别落子宝安区、福田区、龙华区。

这也说明，沃尔玛中国并没有被山姆的业绩所冲昏头脑。当 2025 年折扣化、即时化的浪潮兴起后，沃尔玛中国很清楚自己的拼图还缺什么。

相对于奥乐齐和盒马，现在沃尔玛中国已经有了大卖场、山姆会员店、社区店三个业态。作为沃尔玛中国的 " 大家长 "，朱晓静重任在肩。不过，不管是内部管理还是外部倾听消费者和市场，都是关于人的工作。她说过：" 零售是艺术和科学的结合，人是核心。"

这三位零售业的女掌门，她们在经营中无一不把商品力当作零售企业的核心竞争力，证明了以门店为核心的全渠道零售平台仍旧有强大的生命力和市场号召力。在物质供给极大丰富的年代，社交网络的发达增加了市场的透明度，也在一定程度上混淆了市场的信号与噪声。面对看似无限的选择，消费者往往会陷入困惑中。

恰在此时，优秀的零售商才能脱颖而出，通过有品质的商品与有纵深的服务，在信息过载的时代与消费者建立一种可以穿越周期的信任。而信任的底层基石，则是对彼此价值观的认同和美好生活方式的向往。

通常而言，美好生活方式的设计者，更多是女性。（作者 | 房煜，编辑 | 陶天宇）