导读   

战略人人都懂，执行才是分水岭。太多 CEO 把 " 期望 " 混同于 " 检查 "，结果战略写在纸上，激情挂在嘴上，却落不在行动上。真正的执行，是把战略转化为可测量的目标，让每个人都为结果负责。

作者 |   郭士纳

来源 | 《谁说大象不能跳舞？》

实施——完成任务、采取行动，是一个有效率的商业领导人所最不为人赏识的技能。在我担任顾问工作的时候，我参与了许多公司的战略制定工作，所以，我可以向你透露一个顾问工作的小秘密：为一个公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，如果该战略果真与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许就会具有很大的风险性。这其中的原因就是：各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的短期内不可能会发生改变的竞争结构所界定和限制的。

因此，要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而且更困难的是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它。有时候，某个公司并不具备一个独特的成本优势或者一个独特的专利优势，当然品牌优势也可以成为一个有力的竞争优势——一个竞争对手努力想争取以便取得和业内领导者平起平坐地位的优势。但是，这些优势都很少能够全面地阻挡竞争对手的侵入。

最终，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。在大多数行业中，都是可以找到获得成功的 4~6 个关键推动因素的。例如，所有的人都知道产品选择、品牌形象以及不动产成本是零售行业中的关键成功因素。但是，要准确地找到某个行业成功的具体方法，即便是可能的，也是一件极其艰难的事。网络公司零售商就是一个很好的例子——它们因为没能认识中断一个基本行业的不可能性而使自己遭受惊人的失败。

因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。

世界上所有巨型公司都会夜以继日地在市场、制造车间、后勤以及库存方面——总之是在一切可能的地方，与它们的竞争对手之间展开全面的执行任务竞赛。这些巨型公司很少会处于一个免受直接交锋式竞争的合适位置。"

人们看重的是你的检查

在麦肯锡公司，我和同事经常会奇怪地发现：一个接一个的公司都已经投入了数千个小时的时间和数百万美元的资金，用于制定一个可靠而有效的战略方针，但等到这一战略制定出来以后却因为 CEO 不愿意在全公司范围内发动一场改革，而使投入其中的大笔时间和金钱白白浪费了。或者是因为 CEO 虽然认为该改革会在该公司中发生，但却失于对其执行过程进行检查。

在执行方面或许我所见过的最大错误，就是把期望和检查混为一谈。我曾经全面倾听过数百次这样的战略会议，即在这些战略会议中，优秀和可靠的战略业已制定出来，业务领导人也已经同意说 " 是的，这就是我们将要做的事情 "；我也曾目睹文字优美，甚至是遣词造句精彩的战略报告在全公司范围内进行传播；我还看见了制作精美的录像带和面对面交谈中所表现出来的公司中人们对一个大胆的新战略方针的激情和热情。但是，却有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。这是一项具体而复杂的任务，同时还需要对公司目前处于何种位置，以及公司距离理想位置还相差多远有着深刻的理解。良好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。

但首先，这通常还需要公司能够做一些与众不同的事，重视一些过去不被重视的事情，拥有一些以前不具备的技能，以及在处理与客户、供应商和配送机构的日常事务中采取更为迅捷和更为有效的行动。所有这一切都涉及改革，而公司并不喜欢改革，因为员工不喜欢。

正如我在前文中所指出过的，IBM 在 20 世纪 80 年代末期和 90 年代初期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也为应对未来的行业变化制定了大量战略，其中有一份战略文件就把未来的行业环境变化描述为 " 一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）。20 世纪 90 年代初期报纸上的新闻报道也说明了那时 IBM 的 CEO 也是极力地要求公司制定出一个新战略。那么结果怎么样呢？IBM 的战略要求是清楚的，CEO 也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。

执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米地、一千米接一千米地，以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩，以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信 " 天气预报 " 式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。

我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下 3 个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。让我对这 3 个方面分别作一简要说明。

世界一流的业务流程

在本部分的前文中，我曾经提到过，在所有的行业中，都可以找到 5~6 个可以借以提高领导绩效的动力因素。某个行业中最优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。想想那些伟大公司吧：沃尔玛在商店管理、库存、商品选择以及价格方面都拥有超级的业务流程；通用电气公司也在成本管理和质量管理方面具有世界一流的业务流程；丰田公司则在产品周期管理方面具备最一流的业务流程。

在 IBM，我们知道产品设计是我们行业中一个关键的因素——在产品设计流程中，我们决定生产什么产品、生产具备何种特性的产品、以什么样的成本进行生产以及在什么时间把产品推向市场（产品设计也是其他一些行业——例如汽车行业中的一个关键性方面，但却不是所有行业——比方说石油行业中的关键因素）。

于是，在过去的 9 年里，我们十分努力地建造了一个世界一流的产品设计流程。它耗费了我们数百万美元的资金投入、数千小时的时间花费，最终改变了数万名 IBM 员工的工作方式（我们也在其他 6 个在我们看来是关键性成功因素的流程中付出了同样的努力和投入）。

伟大公司固然是不可能仅仅建立在流程基础上的，但请相信我，如果你的公司所拥有的是一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程——特别是那些你所在行业中引导你走向成功的关键性流程也具有这些特点，那么你必将会成为一个失败者。

战略的透明性

别忘了那句老话：" 船到桥头自然直。"

如果运动员并不知道他们所参与的将是一个什么样的运动，那么这个运动队就不会获得好成绩。如果每个人都能够在采取行动之前好好思考一下该怎么做，那么我们就可以避免出现困惑和被动局面。

打算全面击败竞争对手的公司，也要事先将自己的这一决策清晰地传达给自己公司中的所有员工，告诉他们 " 这是我们的使命 "，" 这是我们的战略 "，" 这是你们的工作方式 "。但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。人为操纵或许只能在早期的培训活动中发挥一定的作用，但是当战斗正式打响以后，它们的作用就很有限了。

超级战略执行不仅是关于价值观和承诺的事情。在美国运通公司时，我们知道我们所提供的是业内最为优秀的客户服务——不是因为我们的培训手册中说它是最重要的，而是因为我们的一线员工、那些整天与客户在一起进行面对面交流的一线员工是这么认为的。他们知道，这是令我们获得成功的一个关键因素。

当你来到 " 家居货栈 " 超市（The Home Depot）的时候，超市优秀的销售人员会急切地寻找机会为你提供帮助，这样的员工就是对自己在公司成功中所起的作用有着很清晰的理解。他们的行为是发自成功的信心和信念，而不是来自程序性规定。

另一方面，有太多的公司却在向员工发送互相矛盾的信息。" 我们想要行业中最高的产品质量。"1 月份一个 CEO 说道。" 我们需要在全董事会削减 15% 的开支。"3 月份的时候首席财务官说道。当下一次又一个有关重要客户需求的矛盾信息传达出来时，该公司的员工们该如何面对自己的客户呢？

信息混乱是各个公司中普遍存在的和难以解决的问题。例如，我敢肯定，IBM 一方面总是在强调团队精神的重要性，然而另一方面公司中每个人的工资报酬却又都是建立在各自事业部绩效的基础之上；我们一方面总是在说我们视客户为最重要的因素，但另一方面，如果没有财务人员的签字，却没有一个客户部门的人有权做出价格决策。

如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把相关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。

高绩效的公司文化

超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，要求公司中的员工能够超越普通的公司——雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化。

高绩效的公司文化是一个只能意会、不可言传的东西。一旦你置身于一种成功的公司文化，你就会很快感觉得到它：公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人；雇员都愿意献身于公司追求成功的事业之中；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；败给竞争对手——无论是在大的战斗中还是在小战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事；中庸之道在这里没有藏身之地；要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。

简言之，拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。

（摘编来源：《谁说大象不能跳舞？（纪念版）》，中信出版集团）

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