导读   

组织如何成就人，人又如何赋能组织？本文萃取并解读德鲁克关于用人之长、人才培养、管理幅度、团队建设、员工激励、薪酬、家族企业治理的 78 条真知，从第一线管理到高层架构，揭示让人才发挥成果的底层逻辑。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

1.   制度是集体人格的关键塑造力量。

2.   德鲁克讲管理者对组织的三项责任，第一直接成果和第三培养人才都比较容易理解，唯独第二项 " 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 " 比较让人费解，这里其实是在讲管理者的组织建设责任，管理者必须为组织中的人建立明确的做出贡献的行为指南和判断标准，并根据环境变化不断修正这些指南和标准，以确保组织成员能够以此行动做出贡献。

3.   人事的决策，一定要尽可能做到公平和公正，否则就会赶走好人，或者破坏好人的干劲。

4.   判断一个人能力的强弱，必须结合具体的任务。用人之长，同样需要结合具体任务去寻找别人的长处。

5.   只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，反过来说，对于没有突出表现的人，应该无情调职。这应该是一条用人的铁律。

6.   某人不称职，只是不称 " 此职 "，并不意味着他肯定也不称 " 他职 "。不称职的原因有可能是任职者，更有可能是任命者，任命他的人应该负责再给他找到适合的工作。

7.   管理者的任务不是改变人，那是上帝干的事。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，使组织的整体效益得到成倍增长。

8.   人事决策都是费时的决策，原因很简单：上帝造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求，而且还不可以随意 " 修整 "。

9.   企业家出走等于企业灵魂出窍，剩下的只有行尸走肉。

10.   企业所掌握的所有资源中， 能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约，能够减少损耗已经不错，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。

11.   管理必须对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使员工最有效地进行工作。

12. 如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏危险。真正的工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。

13.   第一线管理者负责基本管理工作—— 其他所有工作都完全依赖基本管理工作的绩效，高层管理工作只是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心，只有第一线管理者无法亲自完成的工作才会向上交由高层管理者来完成。

14.   通用电气公司电灯产品部的管理章程套用美国宪法，有如下描述：" 任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所护有。"

15.   好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么， 而不是他不能做什么。正如一位知名的大学校长说过的话：" 我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。"

16.   单单靠金钱奖励不够。无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。其实在企业内部，头衔怎么称呼并不会改变实质关系，但是却会对享有头衔的主管对外的身份地位和荣耀感、工作动机及组织精神，都产生莫大的影响。

17.   有没有一个明显的特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好？一家倍受推崇的银行的研究部门给出的研究结论是：如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。

18.   人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。

19.   一个上司所能够支持、教导和帮助下属实现自己目标定的人员的数目，是管理幅度的真正的限制，而不是他所能控制的下属的数目。为了避免上级滥用控制权限，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，他们就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是跳下去做部属的工作、 就是什么都要管。

20.   企业主管在进行人力规划时，应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会；同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层；必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。

21.   事业部制分权企业要想保持向心力和整体性，必须将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央，另外公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才，避免人才的升迁局限在一个单位。

22.   设立组织结构时应该尽量多让管理者扮演商人的角发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。

23.   管理层级越多组织成员共同的方向感和彼此的熟悉性就会越差，整体目标被扭曲的可能性就越大。管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程往往造就的是专才，而非管理人才。

24.   大企业应该为有潜力的管理者安排一系列性质独立却又不太重要的工作，然后通过他们实际的经营绩效，来检验未来的管理者，这是唯一充分的检验标准。

25.   一个人如果 " 只为公司而活 "，那么他的人生实在太狭隘了，而且对公司是一大危险。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺。公司应该鼓励主管们发展一些对外界活动的兴趣。

26.   培养管理者真正重要的是自我发展。世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩担下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。

27.   企业将薪资看做成本，要求薪资有弹性，员工将薪资看做收入，要求薪资能稳定，两者之间的分歧靠政府或工会强制企业保障就业或保障年薪难以解决，只通过可预测的薪资和雇佣计划才能解决。

28.   对自由经济危害最大的莫过于员工对利润的敌意。员工必须了解，他们的工作完全系于企业的利润，企业有利可图时，员工的工作才会更好、更有保障、更愉快。相对于作为附加品的利润分享或股权分享之类的计划，工作才是员工在企业中真正拥有的东西。同时，企业管理者对于维护员工的工作机会必须许下坚定的承诺，以及必须设法让企业的成功与员工的工作保障之间，建立直接而明显的关系。

29.   今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作，这是不负责任的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以 " 储备干部 " 的名义招募来的大学毕业生的做法，也同样不合理。教育应该赋予我们责任，而非特权。为名牌大学的学生提供一条不需要依靠工作表现就可以获得高地位和高收入的捷径的做法，不但与企业的社会责任背道而驰，也无法达到人尽其才的目的，完全上是管理偷懒的招数。

30.   如果公司破产的话，称赞销售或研发部门表现优异，根本毫无意义。但是无论公司经营绩效如何，称赞公司聘请的化学家、地质学家、税务律师、专利律师或成本会计师在专业上表现卓越，却完全无妨。专业人员的评价有着与管理人员不同的标准。

31.   优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员往往对行政管理人员缺乏敬意，他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。

32.   绩效评估采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。

33.   中小企业有时充斥着过多的管理人员，这些管理人员既费钱，又多余。这样的企业一般都对最近的管理热趋之若鹜并热衷于参加各类管理论坛。当 " 人际关系学派 " 风行时，企业就聘请心理学家、社会工作者，让每个人参加 " 领导力培训 "。当运作管理风行时，每个人在口头上都挂着运作研究。在这种情况下，企业可以缩减管理人员的规模，使之符合企业的需要。

34.   雇用一个人的成本始终至少是他薪酬的 3 倍。他需要工作的场所、供暖、灯光，在盥洗室中需要有储物柜。他在工作中需要使用物资、办公用品、电话等等，需要有人管理。他产生成本的方式是多种多样的，而且是看不见的。

35.   机构怎么调无所谓，关键是人员能不能大幅减少。

36.   称职研究人员的数量的增加与全部研究人员数量的平方根成正比，能够从始至终创造出优异成绩的工作人员的数量的增加与全部工作人人员数量的立方根成正比。因此，要把表现优异的研究人员从 3 名提高到 10 名，企业必须把全部研究人员的数量从 30 名增和到 1000 名。

37.   企业优势的定义必须具有可操作性和有利于就采取什么行动得出结论。它必须是人事决策的基础：即谁会得到提升和因为什么原因；准备聘用谁；公司应努力吸引什么样的人才和公司靠什么吸引他们？

38.   企业倡导什么精神，就必须提拔什么样的人，公司的精神归根结底是由它选择担任高级职务的人决定的。人事决策特别是提拔决策，是唯一真正能有效 " 控制 " 组织的方式。它们是对组织的真正信念、真正想法和真正立场的肯定，比任何语言更具影响力。

39.   组织是一个让一群共同工作的人富有成效的工具，任何一种组织结构都只在某些时候、在某些条件下，适用于完成某些任务。唯一正确的组织结构是不存在的。如今 " 科层制寿终正寝团队组织代表未来 " 之说甚嚣尘上，这纯属无稽之谈。当一个机构遇到危机，它战胜危机的唯一希望是每个人都绝对接受科层制。

40.   唯一正确或最优的组织结构不存在，存在的是不可违背的组织原则。首先是组织必须透明，人们必须清楚自己置身其中的组织是什么结构。其次是在给定的领域内必须有一个人有权做出最终决策。第三必须遵循权责对等的原则。组织中的每个成员应当只有一个 " 主人 "，这也是必须遵守的原则。最后一条是尽可能减少层级，也就是让组织尽可能扁平。

41.   一个有三个主人的奴隶便是自由之身。

42.   通常而言，知识工作者的上级并不能做好也不需要做好下级的工作，就像乐团指挥通常吹不好大号也不需要吹好大号一样。但是，知识工作者必须依赖上级指明工作的方向，而且尤其重要的是有赖上级为他们确定在整个组织中的表现，确定绩效和成果的标准。

43.   一个产业或企业开始衰落的第一个迹象，是对合格的、能干的、有进取心的人失去吸引力。

44.   有时，工作和玩儿的活动本身是相同的，甚至各种细节都相同，比如下棋。然而，怎么区别工作和玩儿？真正的区别可能在于工作是不具人格的，是客观的。工作有一个存在于工人之外的成果。玩儿的目的，就存在于玩儿的人本身之中，而工作的目的，则存在于最终产品的使用者当中。

45.   " 工作 " 和 " 从事工作 " 遵循着不同的规则。工作属于客观事物领域，有着自己的、不具人格性的逻辑。而从事工作则属于人的领域，包括生理、心理、社会等多方面因素。但管理人员必须始终对 " 工作 " 和 " 从事工作 " 两者都进行管理，必须使工作富有效率并使从事工作的人有所成就。

46.   各种恐惧，如对经济贫困的恐惧、职业保障的恐惧，对公司保卫人员或地方警察权力体罚的恐惧，曾经是对体力工作者 " 管理 " 的有效武器，但这些对知识工作者完全不起作用。在恐惧的威逼下，知识工作者的工作是没有什么效率的。只有自我激励和自我指挥，才能使之工作具有效率。换句话说，要使工作富有效率，工作者必须有所成就。

47.   作为 " 生计 " 手段，工资必须是可以预计的、持续的，并适应于家庭的费用、期望。作为 " 成本 " 开支，工资必须适应于某种职业或产业的生产率，它必须具有弹性并能够随着市场供求的变化进行调整，它必须使产品或服务有竞争性。这是一种难以轻易解决而最多只能予以缓和的冲突。

48.   " 使人从束缚中解放出来，他们就会得出更好、更先进、更富效率的解决办法来。" 这种古老的信念并没有任何证据来支持。众多的事实都表明：只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的；同时，任何工作的合理结构，都不是凭直觉就能了解的。创造性和直觉不能替代分析和知识。

49.   要想让员工承担责任，必须让他能够及时获得关于自己绩效的信息反馈。承担责任要求自我控制，而自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的绩效信息，这些信息必须是及时的、相关的、具有操作性的。借助信息反馈，员工很清楚自己做的如何，以及下一步如何做。

50.   无数个世纪以来，人们一直在铲沙子。如果使工作富有效率取决于人们的创造性，那么毫无疑问，早在有史以前就已经找到最好的铲沙方法了。但是，当泰勒在 1885 年首次对铲沙进行观察时，他发现所有的事情都做得不对。创造性不能替代分析！

51.   期望员工通过创造性期使工作富有效率，是一种愚蠢的见解。但是，期望员工运用自已在作业方面的知识和专长来提高绩效，却是切实可行的。在这个领域中，员工是唯一的专家。一项作业就是一种结构，它难于分析，却易于感知，特别是当拥有反馈信息时，员工一般都可以迅速有效地为自己的作业给出最优的设计。

52.   如果工人个人得到了满足，但工作没有效率，是失败；如果工作富有效率，但工人没有成就感，也是失败。必须认识到工作和从事工作是两种根本不同的现象，需要做不同的工作，是大不相同的；必须既按照工作的逻辑，又按照从事工作的动态来对工人进行管理。

53.   员工在传统上对工业工程的抵制，在很大程度上应归咎于把作业设计包括在工作分析之中，工作分析是 " 非人性化 " 的，而作业设计需要 " 人性化 "。知识分子对现代技术和组织的敌对态度在很大程度上也应该归咎于此。

54.   单一产品的工业化生产（比如房屋和军舰建造）总是围绕标准化工具进行组织的，而且一般总是使用标准化的原材料。在单一产品生产中，基本组织是按照阶段的相似性进行划分的，它同手艺行业的组织是根本不同的。手工艺行业是按照手艺技能来组织的，一个木匠要干全部的木匠活儿，一个管子工要做全部的管子活儿。

55.   柔性大量生产原则的特殊技术在于：对产品进行系统分析，以便发现隐藏在多样化产品外观背后的某种模式。然后，按照这种模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。换句话说，实现多样化的工作是由装配，而不是由制造来承担的。

56.   从人的本性来看，反对变革和创新并不是固有的天性。员工反对变革和创新，一个很重要的原因是由于担心自己会失去工作。很多优秀企业的经验证明，只要提供了相当程度的工作保障和收入保障，员工很少会抵制变革和创新。

57.   员工所需要的，不仅是在法律上或契约上保证工作和收入的稳定，还有心理上的。把员工留在工作岗位上，但却没有工作给他们做、同事实上没有工作一样，也会造成一种不安全感。员工还需要企业有一种积极而系统地向其提供工作的制度。

58.   家族企业在超过了一定的规模以后，要使自己永久维持下去，就必须能够吸收并保留第一流的不属于家族成员的人才。家族企业如果要使自己长久生存下去，最好仔细考虑一下：需要做什么，才可以使家族以外的人能够同 " 统治家族 " 一起生活和工作。

59.   家族企业的家族成员，只有那些自身条件能够胜任高层管理职务的人，才能留在企业之中。因为在家族企业中的家族成员，不论他的职衔和级别如何，不论他担任什么工作，他都拥有一定的权威和权力，都属于高层管理者。如果他达不到高层管理人员的水准，不能以自己的品德和成就赢得高层管理成员的尊敬，他就不应该在公司中从事工作；如果他确实需要家族的帮助，他最好领一份 " 干薪 "。

60.   对于一个家族企业而言，通常在两代之内，在成长到适当的规模时，创业家族就会成为这家企业的受益人，而不再是老板。家族中最能干、最努力工作的成员仍然可以把家族企业中的职业发展作为一种挑战。其他家族成员，则应该及早成为企业管理当局以外的投资者。

61.   从法律上讲，管理看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是管理要优先于所有者：实际上是高于所有者。所有者的所有权，在法律上讲虽然是没有限制的，但如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，就会缩减所有权，甚至会失去全部所有权。

62.   快速晋升对于组织来讲是一件很危险的事，组织中的晋升速度是如此之快，以至于大部分人把晋升视为工作上有突出表现的一种公认的奖赏。正如任何热潮迟早都会结束一样，当这股晋升热潮结束的时候，整个团体必然会感到极为不满。那些晋升得很快，但还没有达到最高层的人会发现：挡在他前面的那些人，并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会而较早进人该组织并因而爬到了最高层。那些在晋升高潮达到顶点前后才加盟该组织的人，则依据前辈的晋升经历，期望自己将来也能够得到快速晋升，但这注定会使他们大失所望。

63.   计划的基因一定是自上而下，企业所要进行的活动和完成的任务，是由高层来确定的。计划分析从企业的总体绩效目标开始，一步一步地决定必须要从事的工作。但是，组织的基因一定是自下而上，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。

64.   上下级之间的管理权限如何分配，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡事业部的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。

65.   如何处理长期忠诚但却不能胜任当前职务的管理者是对组织道德的一种挑战。如果让这个人维续留在当前的职位上，那就是背判了企业及其全体员工。但如果解雇一个忠诚服务了 30 年的员工，那就是失去信誉。这种决策要有极大的体谅、真正的同情并承担起责任。这种问题处理需要坚持两条原则：一，一个人如果不能取得杰出绩效，就不能留当前的职位上；二，不应该因过去制度的错误而惩罚任何人。

66.   所谓组织 " 士气 "，不是意味着组织成员 " 和睦相处，其乐融融 "，而是组织成员对高绩效和胜利的强烈渴望，检验 " 士气 " 的标准不是人际关系而是组织绩效。如果人际关系不是以 " 在工作中取得杰出绩效而感到满足 " 为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。

67.   结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。每增加一个层次，就会使保持共同方向和互相理解更加困难一些。每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散的可能性更大。

68.   战略不同，实现战略所需的关键活动就会不同，而关键活动是组织中 " 承担重任 " 的结构单位，对组织结构起着决定性作用。只要战略改变了，就要对关键活动重新进行分析，并使组织结构适应新的关键活动。

69.   会议多也是组织结构不当的一种标志，最理想的组织应该是没有会议仍能正常运转。在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花在会议上的时间超过了他工作时间的 1/4，那就是典型的组织结构不当症状。

70.   分权制是一种容易引起误解的叫法，正确的分权制绝不应该削弱中心。相反，分权制的主要宗旨之一，就是要强化高层管理并使其能够从事自己的工作，而不是被迫对经营与作业工作过行监督、协调和提供支撑。只有明确规定和深人思考了高层管理工作之后，分权制才能发挥作用。

71.   分权制企业中，处于中心地位的管理当局必须保留一种对事关整个企业及其长远未来的事情做出决策的 " 最高权力条款 "，使其可以为了共同的利益而凌驾于自治单位的野心和骄傲之上。

72.   分权制企业的高层管理必须是分离的，不能同时经营任何自治单位。无论这种自治单位是多么大和多么重要，都不能那样做。很多分权制企业从事高层管理工作的成员，同时担任各主要部门和子公司的首脑。这样做的结果，只能是既没有高层管理，又没有分权制。

73.   如果要保持一个分权制企业的完整性而不使它四分五裂，企业的高层管理必须在三个领域保留其最高权力。第一，企业开始从事什么新业务和放弃什么旧业务以及企业的基本价值观念、信念和原则。第二，关键的资本资源的分配权。第三，人员，特别是重要管理人员和专业人员的管理与任命。

74.   联邦分权制下属自治单位需要具备什么条件？最理想的是自治单位本身就是一个完整的企业，有自己的研、产、销、供等工作。最低限度，联邦制的自治单位必须拥有自己的市场，必须为公司贡献自己的利润，而不仅仅是为公司的利润做贡献。

75.   职能制组织只适用于作业工作，不适合高层管理工作和创新工作。只要是采用职能制，高层管理就一定会软弱无力。很多企业的高层管理成员是由各主要职能部门的负责人组成，他们必然主要关心自己所在的部门，实际上，企业中与高层管理工作有关的只有一个人，即总经理。结果是，总经理成为一个独裁者。

76.   任何一种工资报酬制度，都决定着一个人在群体中的地位。他的工资报酬同其他人，特别是他认为与自己地位相同的人的报酬相比如何，往往比工资的绝对金额还要重要。工资报酬必须始终在两项因素之间取得平衡：一是对个人价值的认可，另外则是群体的稳定和维持。

77.   工资报酬作为一种地位上的象征，其重要性远远超过其经济意义，它向人们表明了高层管理群体心中的价值观念以及他们在管理群体中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人体中的地位、级别以及别人对他的认可。

78.   把分权自治企业管理人员的工资报酬与年度投资报酬率或利润直接挂钩的制度表面上看起来很 " 合理 "，实际上却极具破坏性，它诱使分权企业的管理人员以牺牲未来的方式粉饰现在。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

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