越野跑比赛的赞助名单里，第一次出现了老牌男装的名字——海澜之家。

日前，SKYLINE 天际线越野系列赛在上海发布，海澜之家以旗下专业运动品牌 "HLA POW 澜跑 " 作为核心合作伙伴亮相，独家冠名巴松措与贺兰山两站高海拔赛事。

近两年来，从无锡马拉松，到 " 苏超 " 城市足球联赛，再到江阴 " 村 BA" 与中国男篮热身赛，海澜之家正在持续加码体育场景，并试图用赛事、社群与品牌 IP 重塑 " 男人的衣柜 "。

但在更现实的业务层面，这种高频曝光并未带来同等幅度的增长。

2025 年，海澜之家实现营收 216.26 亿元，同比增长 3.19%，利润增长接近停滞。主品牌在一二线市场触顶，多元化业务尚未形成有效支撑。

" 卖自己的衣服 " 变得愈发吃力，海澜之家开始思考：能不能利用自己经营了二十多年的线下渠道管理能力，去卖别人的衣服？

过去两年，海澜之家开始尝试回答这个问题。

通过子公司 " 斯搏兹品牌管理（上海）有限公司 "，公司同时承接了两类看似不同但逻辑相似的业务：阿迪达斯 FCC 门店体系与京东奥莱折扣渠道。

截至 2025 年，阿迪达斯 FCC 门店已从 433 家增长至 723 家；京东奥莱也从 12 家扩张至 60 家。

2025 年，包含多元化自主品牌及上述新业务在内的 " 其他品牌 " 收入达 34.47 亿元，同比增长 29.18%。

自主品牌之外的下沉路径逐渐清晰，问题也随之而来：

当曾经的 " 轻资产之王 " 逐步转向自营零售的深水区，这究竟是找到了男人的衣柜之外的第二曲线，还是另一场库存风险回表的序章？

运动巨头下沉之路

2022 年末，海澜之家通过子公司与海新体育共同成立斯搏兹。早期依托京东、唯品会等平台，分销 Nike、adidas、PUMA、Vans、ASICS 等国际品牌的库存商品。

2023 年，斯搏兹实现营业收入 5.97 亿元、净利润 0.85 亿元，净利率约 14%，为海澜之家贡献约 3400 万元投资收益。

然而，斯搏兹并未止步于 " 线上清库存 " 的中间商角色。

2023 年，海澜之家与阿迪达斯建立长期合作，对斯搏兹持股比例提升至 40%；至 2024 年完成控股并表，斯搏兹逐步向 " 渠道运营商 " 转型。

真正改变业务性质的，是 adidas FCC（Future City Concept）项目的落地。

FCC 意为 " 未来城市概念店 "，在阿迪达斯体系中主要面向下沉市场的渠道拓展，其产品价格介于正价店与奥莱店之间，涵盖正标产品、过季产品及早期推出的年轻化运动休闲线 "adidas Neo" 系列。

具体分工上，adidas 负责独家开发适配 FCC 渠道的产品线，强调更具性价比的价格带与偏休闲化的设计；海澜之家则把控选址、开店与运营，以买断模式掌握商品组合与销售节奏。

FCC 项目的推进，恰逢阿迪达斯库存修复的关键阶段。

疫情后，国际运动品牌普遍进入去库存周期。传统的去库存路径——如电商促销、奥莱体系、渠道甩货——要么效率有限，要么对价格体系冲击较大。

有观点认为，FCC 以 " 定制供给 + 渠道分层 " 的方式承接特定库存，是一种折中方案。而海澜之家凭借多年在下沉市场积累的渠道直觉与运营经验，成为这一模式的关键承接方。

在拓展方式上，FCC 加盟店与经典的 " 海澜模式 " 高度同构：合伙人承担租金与运营成本，不背负库存风险；货品由斯搏兹代销交付。

据海澜之家招股书披露数据，截至 2025 年中，FCC 在中国市场共有 529 家门店，其中 236 家为直营店，293 家为加盟合伙门店。

但质疑声同样存在。阿迪达斯向下沉市场渗透，品牌力稀释几乎是绕不开的隐忧。

No Agency 时尚行业分析师唐小唐对全天候科技表示，阿迪达斯此举本质上是在执行一种 " 以品牌换份额 " 的策略，但实际收效仍存疑。

其核心疑虑在于，FCC 承载的部分产品线——如曾因价格力不敌本土品牌而折戟中国市场的 adidas Neo ——在下沉市场是否具备足够竞争力。

从行业层面看，自 2023 年二季度起阿迪达斯在华业绩逐步回暖，并在 2025 年触及阶段高点，但增速与份额在运动鞋服整体大盘中仍承压。

另有资深鞋服咨询人士对全天候科技指出，街边店整体下行趋势难以逆转，FCC 门店在存量基础上的增长空间恐有限。

尽管如此，双方的合作节奏还在明显加快。

2025 年底，海澜之家与阿迪达斯宣布共建 " 体育 +" 生态圈，将合作边界从渠道分销延伸至赛事运营、产品共创、公益行动与文化传播。" 澜跑研习社 " 成为双方营销共创的核心载体，其赛事 IP"HLA POW 王者大神挑战赛 " 已吸引超万名跑者报名，直播观看量突破百万。

渠道端仍是这一切的底盘。截至 2025 年底，斯搏兹运营的阿迪达斯 FCC 门店已达 723 家，全年净增 290 家。

尾货 " 中转站 "

在 FCC 跑通 " 大牌合作 + 尾货 + 下沉市场 " 的基本框架后，海澜之家试图将这一模式复制、泛化，构建一个多品牌、全品类的折扣零售矩阵。

2024 年 7 月，海澜之家与京东集团达成战略合作，共同推进奥莱全渠道业务，运营主体上海京海奥特莱斯应运而生。

2026 年 3 月，京东通过宿迁涵邦进一步增资，持股比例锁定在 20%（海澜持股 70%），从股权层面完成了深度的长期绑定。

协作分工上，京东输出流量与品牌背书，斯搏兹负责采购与线上运营，海澜之家则主导其最具护城河的线下选址与门店管理。

京东奥莱呈现出明显的 " 轻资产 + 代销 " 特征。

据方正证券研报测算，其约 90% 的商品采用代销模式，约 10% 的热销商品采用买断模式。代销体系下，商品售出后海澜拿走约 40% 的分成，未售出的风险则原路退还给供应商。

渠道端，京东奥莱与购物中心采取扣点合作，商场通常仅收取 5%-6% 的租金扣点，叠加约 3% 的平台费用。

相较传统远郊奥莱的重资产买断模式，这套打法显著降低了资金占用与库存风险，周转效率与 ROE 更高，且通过下沉市场落位，缓解了与正价门店的直接冲突。

这一模式之所以在当下具备推广可行性，同样与行业环境密切相关。

品牌方急于在不刺破一二线城市价格体系的前提下，通过新渠道出清库存压力；而低线城市的商业地产则面临招商寒冬，对具备引流能力的折扣业态持开放态度。

上海购物中心协会品牌专业委员会秘书长杜斌指出，即便是万达、龙湖这类头部商业项目，也日益看重折扣业态的补位价值。" 引进这样一个主力店，即便牺牲掉几个品牌也在情理之中。"

在供需两端的共同推动下，京东奥莱快速落地，过去一年时间内开出 48 家。

其线下门店多布局于三至五线城市核心商圈，面积在 3000-5000 平方米之间，引入 adidas、PUMA、COACH 等品牌，强调高性价比与一站式消费体验。

2025 年上半年，京东奥莱业务收入 4218 万元。代销模式下，公司以代理人身份确认收入，仅记录佣金或扣点部分，使报表端毛利率高达 95%。

不过代销模式下，海澜之家对商品采购、定价及供应链源头的实际控制力趋弱。

前述资深鞋服咨询人士对全天候科技分析，京东奥莱目前虽能获取国际品牌尾货，但受限于国内严密的经销体系，很难触达安踏、李宁、利郎等国货品牌的货盘，而这些才是下沉市场的 " 基本盘 "。

横向对比来看，海外城市奥莱龙头 TJX 依赖买手制进行 " 机会型买断 "，以此构建选品与议价的护城河。而京东奥莱的竞争壁垒，目前仍停留在渠道红利与选址惯性上。

更深层的担忧在于，当库存风险被简单转嫁给品牌方，而非由终端零售能力对冲时，表面的渠道繁荣极易掩盖供应链感知的迟钝。

这种依赖外部品牌光环赋能的 " 渠道整合 "，是否会再次滑向海澜主品牌曾经历过的低效周期？

轻资产的 " 重包袱 "？

海澜之家的联营 + 可退货模式，曾赋予其极大的经营冗余。

在上游，公司通过赊账拿货叠加 " 可退货 " 条款，将滞销风险转移给供应商；在下游，加盟商更多是提供资金并承担运营费用的 " 财务投资者 "，仅按比例分成收入。

通过这套结构，海澜之家得以在不占用过多资金、不承担完整库存风险的前提下，实现规模扩张与高利润的并行不悖。

创始人周建平时代，海澜之家一度是行业中的 " 赚钱机器 "：净利率长期维持在 20% 以上，ROE 高达 30%。

然而 " 轻资产模式 " 的本质，是凭借品牌力和渠道力，利用供应商与加盟商的资金撬动规模。其成立的前提，是渠道与品牌必须足够强势。

但这一前提正在瓦解。

近年来，尽管公司接连签约林更新、潘展乐、曾舜晞等明星代言，" 男人的衣柜 " 的刻板印象却日渐固化为 " 爸爸的衣柜 "，品牌吸引力持续下滑。

一旦终端动销遇冷，加盟商承担的运营费用便会无法覆盖分成收益，关店意愿随之攀升，整体规模与供应链议价权双双动摇。

从这个意义上看，海澜之家包含新业务在内的诸多调整并非主动选择 " 变重 "，而是原有模式失效后被迫走向零售本质的路径。

渠道结构上，公司近年持续推进 " 减加盟、增直营 "。截至 2025 年末，全品牌门店中直营占比已提升至 32.4%，较三年前增长近 17 个百分点。

直营店在 2025 年毛利率达到 62.6%，远超加盟店的 40%，但销售工资、租金等成本攀升，使整体销售费用率较三年前上涨超 5 个百分点，达到 23.8%。

如果说渠道端的变化意味着 " 成本上移 "，那么库存端的变化，则意味着 " 风险回表 "。

截至 2025 年末，公司存货账面价值高达 108.19 亿元，存货周转天数攀升至 344 天，较上年增加 14 天。相应地，公司全年计提存货跌价准备 4.95 亿元，累计存货跌价准备已达 9.41 亿元。

新业务的投入进一步放大了这一趋势。

无论是斯搏兹主导的 FCC 模式，还是与京东合作的奥莱业态，本质上都更接近 " 自营零售 "，公司需要更直接参与货品组织与周转，并承担相应的滞销与减值风险。

2024 年，海澜之家存货规模由 93.37 亿元增至 119.87 亿元，" 不可退货 " 存货数量激增，核心原因正是斯搏兹并表后的存货合并。

2025 年，海澜之家少数股东损益为 -0.34 亿元（公司持股斯搏兹 / 京海分别为 51%/70%），侧面表明新业务仍处于亏损状态。

市场分析认为，原因在于斯搏兹计提存货减值以及京东奥莱尚处爬坡期。

此外，为支持斯搏兹向阿迪达斯采购货品，海澜集团还提供了高达 8 亿元的应付货款担保。

在主营业务仍处调整期的背景下，对新业务的前置投资最终使得海澜之家的净利率进一步走低：2025 年归母净利率同比下降 0.3 个百分点至 10%。

无论是 FCC 门店的渠道拓展，还是京东奥莱的轻资产复制，最终都需要回答同一个命题：当 " 可退货 " 的护城河被填平，海澜之家究竟能否靠自营零售能力撑起新的增长曲线？

答案尚未揭晓，但留给海澜之家的试错时间，并不算多。