The following article is from 环球人力资源智库 Author 邱野

   导读   

文章指出了民企老板在高管选聘上最真实的困境：外聘的高手常 " 水土不服 "，内部提拔的老将又常 " 撑不起场 "。其根源在于，高管能力是 " 高度不可移植 " 的。作者明确总结出了五项几乎无法后天培养的高管 " 元能力 "。

作者 |   邱野

来源 |   环球人力资源智库

我这几年跟民营企业老板聊天时，发现很多老板都有一个共同感受。

高管这个岗位，真不是说招一个人或提一个人这么简单。

外聘不稳，内部提拔也达不到预期

先看外聘。

高管不是拧螺丝，是高度不可移植的工作，同样一个人，在原公司如鱼得水，到了新组织水土不服，这种案例太多了。

有些老板在面对业务难题时，寄希望于从外面招一个救世主来解决，结果三年换了四拨，团队折腾得一地鸡毛。

归根结底，有这 3 个原因：

1. 高管离开平台就露馅

有些高管履历光鲜，其实吃了大平台的红利：背后有品牌、有体系、有资源。

换到一个中型或创业公司，发现没人给你配团队、没现成流程、老板也不一定懂你那一套，他又习惯站在 " 体系之上 " 发号施令，很快就只会抱怨资源不够。

还有一种高管急于证明自己，全面否定现状，把原团队说得一无是处，换掉几个老人，再从老东家带几个旧部，以为能复制过往的成功。

结果老员工集体消极，新人也水土不服，自己变成众矢之的。

2. 高管薪酬差距太大，很难长期共事

我之前服务的一家公司，副总平均年薪 80W，空降一个新高管直接给到 500W。

结果可想而知，老团队心里全是不服，新人怎么可能融入进去呢？

同一层级高管之间，现金薪酬差距一旦拉到 3 倍以上，基本就难以长期稳定。

3. 老板选人和用人的逻辑不对

招聘时拍脑袋，没有清晰的人才画像，只是觉得该招个人来解决问题。

没有明确的标准，只是让 HR 上网撒撒网。

好不容易招来一个，过了试用期，没有立竿见影的成绩，就立刻翻脸质疑、边缘化，最后一拍两散。

但一个高管想真正站稳脚跟，通常至少要在这家公司完整经历 2～3 个业务周期，业务成果、团队口碑都得到认可，才算基本落地。

踩了几次坑后，很多老板会回到另一条路：算了，还是内部提拔吧，至少知根知底。

但很多被寄予厚望的老人高管，最后也只是熬到了位置，却撑不起这个位置。

领导力培训也上了，管理课程也学了，工具和流程都教了个遍，

可一到关键决策、团队用人、扛压力的时候，还是暴露出明显短板。

这说明什么？

说明不管是外聘，还是内部提拔，

只看经历、资历和培训都远远不够。

真正决定一个高管上限的，是那几项几乎无法靠后天培训补齐的底层能力。

高管不可培养的 5 种底层能力

1. 精力

高管这个岗位，因为需要在长期高压下做持续决策，因此不仅需要脑力，更需要体力。

时间管理是可以后天习得的技能，但精力上限，却很难靠培训直接改变。

2. 好奇心

好奇心指的不是性格，而是一个人有没有自驱系统。

很多公司老人在业务稳定后，就逐渐躺平，守着原本的一亩三分地吃老本，老板想开拓新市场，根本指使不动，你唤不醒一个内心已经不想再升级的人。

但是一个有好奇心的人，很难长期停在舒适区，他们会主动追新趋势，学东西不完全是任务驱动，而是自己忍不住想搞懂。

3. 匪气

高管绕不开的一件事，就是在信息不全时拍板，并承担后果。

对风险有厌恶是人之常情，但有的人一遇到风险就反复纠结、无限拖延，甚至宁可不做不错也不想主动承担责任。

而有的人能在掌握 60% 信息时就主动出击，迭代速度怎么能不快？

4. 第一性原理思维

大多数人思考问题的方式，是找参考答案，做什么事先看看别人是怎么做的？行业里有哪些标杆？有没有模板可以抄？这么做就算结果不好也能甩锅。

如果没有现成答案，他就一动不动，没法基于自己的分析来拆解工作。

5. 追求卓越

很多人嘴上讲要做得更好，但真正追求卓越的人，内心有对自己设定的一套最低标准。

别人觉得差不多行了，他自己过不了那关；没人盯着，他也要把东西打磨到能代表自己的水准。

这一点，仅靠 KPI 很难砸出来。

8 个问题，看清一个高管的真实水平

很多老板都习惯问 " 你带过多大团队 "" 你的管理风格是什么 "，但这其实跟企业真正需要的人才特质无关。

这里分享几个问题，来考察候选人的底层特质。

1. 考察价值观

有没有一次，你坚持商业诚信或道德底线，让公司付出了短期业绩代价？当时怎么权衡、怎么跟团队解释的？

2. 拍板胆量

分享一次你做过的最艰难的战略取舍：是放弃一个市场，还是砍掉一个成熟产品？支持和反对的依据是什么，最后怎么决定的？

3. 识人眼光

你提拔过最成功的一位下属是谁？当时看中了他什么，他后来又是怎么超出你预期的？

4. 变革能力

描述一次你发起、且触及核心利益、阻力最大的组织或文化变革，你是怎么推动的？最顽固的反对者是怎么处理的？

5. 抗压能力

职业生涯的至暗时刻是什么？你当时承受的最大压力是什么？如何在团队面前保持镇定，并带大家走出来？

6. 反思能力

说一个你过去深信不疑，但后来被证明是错的判断或理念，这个认知是怎么被颠覆的？之后你有什么改变？

7. 带人成长的能力

举个例子，你如何帮助一位下属突破了他的能力瓶颈，达到了他自己都没想过的高度？你具体做了什么？

8. 成就感来源

在你所有成就里，哪一件最让你有满足感？为什么是这件？

小结

很多老板、业务负责人、用人经理最常说：

" 聊一聊大概就知道是不是那块料了。"

其实都在一边踩坑一边摸索。

怎么从战略拆出关键岗位？怎么把 " 靠谱 " 翻译成可观察的行为？怎么设计追问，把候选人的真实经历掏出来，而不是听一堆包装好的故事？背后其实是一整套结构化的选人方法。

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