那曾经身为家庭采购 " 圣地 " 的大润发，如今正遭逢一场前所未有的中年危机，在电商以及新兴零售业态这两者的双重夹击作用下，这个老牌的商超巨头正尝试借助一场彻头彻尾的 " 自我革命 " 去挽回那些流失的顾客。

昔日王者风光不再

往昔某时，大润发凭借其规模巨大的卖场面积以及具备一站式购物的便利性，变成无数家庭在周末进行采购时的第一选择目的地。自 1998 年于上海开设第一家店开始计算，它快速地对传统零售格局予以颠覆，成为线下零售领域的霸主。可是，随着时间推移情况发生变化，当年在货架前面挤满的人潮，如今已经变得稀疏零落，卖场三楼等一些区域更是常常显得空旷且冷清，和往日的喧闹嘈杂形成了极为鲜明的对照。

有门店工作人员私底下透露，现在光顾大润发的消费者里头，年轻人的身影极其稀少，主力客群已经不知不觉转变为中老年群体了。这种客群结构的老化，直观地体现出其跟新一代消费主力军的脱钩。线上购物习惯的普遍流行，完全重新塑造了消费场景，使得大润发引以为豪的 " 大而全 " 模式，反倒变成了某种累赘。

转型之路屡屡碰壁

面对电商掀起的浪潮，大润发并非未曾进行过自救，早在 2013 年，它自我构建了电商平台 " 飞牛网 "，投入大量资金企图打通线上与线下的一体化，然而，超过 10 亿元的投入所换来的却是超过 4 亿元的亏损，这场满怀雄心壮志的数字化尝试最终没能达成预期，这揭示了传统零售巨头在互联网思维以及运营能力方面的短板。

阿里巴巴入股之后，大润发接入了淘鲜达、饿了么等线上入口，还引入了自助收银、电子价签等新技术。与此同时，它尝试推出中型超市 " 大润发 Super" 以及 M 会员店等新业态，意图以更灵活的形态贴近市场。然而，这些举措在初期都没能从根本上扭转客流下滑的趋势。

资本易主后的 " 大手术 "

2025 年，阿里巴巴把高鑫零售（大润发母公司）控股权卖给德弘资本，大润发有了新掌舵者。董事会主席华裕能是投资背景出身，上任以后，把重心又拉回到 " 线下门店 " 以及 " 商品力 " 自身，启动了一系列被外界看作是 " 刮骨疗毒 " 的系统性改革。核心目标直接指向降本增效、业态重构还有商品力提升。

华裕能公开宣称，打算在 3 年之内达成对全国 500 家门店的调整改造。截止到 2026 年上半财年，高鑫零售旗下存有 462 家大卖场、32 家中型超市以及 7 家 M 会员店。一个清晰的转型趋向是，促使大卖场朝着面积更小、更为贴近社区的 " 社区生活中心 " 转变，门店面积规划缩减至 6000 至 7500 平方米，以此来提高运营效率。

门店调改的 " 样板间 "

2025 年 7 月，大润发在东莞樟木头开设了华南首家调改样本店，目的在于展示改革决心与方向。这家店以 " 从鲜开始 " 作为主题，对内部空间展开了大刀阔斧的改造。改造内容包括移除通道上冗余的货架，调整陈列的布局，还设置了季节主题的推介区。为了吸引年轻客群，店内引入了热门 IP 周边、文创潮玩，并且设立了自主水产区以及更丰富的熟食烘焙区。

在山东东营这个地方，新开业的大润发 Super 依靠 " 餐超结合 " 这样的模式，于开业初期吸引了数量众多的消费者去尝鲜。这些改造在短时间之内为门店带去了火爆的人气，使得原本冷清的卖场再度热闹了起来。然而，新鲜感所带来的客流是不是能够持续下去，成为了摆在管理层面前最为现实的一个问题。

自有品牌成 " 救命稻草 "

在门店进行硬件相关活动改造的范围以外，大润发把另外一项较大的赌注放置在了自有品牌的建设方面。它大力推广的 " 超省 " 以及 " 润发甄选 " 这两大核心系列，在 2026 年上半年这个财务年度已经推出了数量超过 500 支的单个商品，涉及覆盖了 50 多个不同的品类，销售所获得的金额同比增长额度超过了 50%。而在门店的内部，到处都能够看到进行大力相关宣传的横幅，全方位大力推行这些具有较高毛利、呈现出差异化特点的自有商品。

业内人士指出，但是，大润发在自有品牌予以发展的进程里，跟山姆、盒马等竞争对手相比，依旧存在显著差距，比如呢，山姆会员店自有品牌销售所占比例已然快要接近百分之四十了，然而大润发相关品类的渗透率依旧比较低，而且在供应链整合以及规模化优势方面还没有完全形成，大润发要是想凭借自有品牌来打破困局，那还有相当长的一段路需要去走。

一场艰巨的持久战

大润发如今常态化推出覆盖多品类的 " 均一价 " 促销活动，目的是直接刺激消费、拉动客流，其促销定价低至 1 元到 29.9 元区间，甚至出现了 "1 元白酒 " 这样的引流爆品。这些平价策略在短期内虽能吸引价格敏感型顾客，然而，长远来看，零售业的竞争终究是要回归商品本质和服务体验的。

门店进行调改，带来了开业初期那段短暂的繁荣景象，然而，怎样去打破 " 开业时呈现火爆态势、随后却遭遇遇冷 " 所形容的行业魔咒状况。并且，要在维持能够长久有效的客流以及夯实具有一定水准的服务品质这两者之间寻找到平衡状态，这是大润发必须要去解答的难题要点所在。对于那些缺乏实体零售操盘经验的新管理层来讲面对这场关乎生存的转型战役，无疑等同于一场考验智慧与耐力的持久战斗经历。

对大润发此次这般如同 " 伤筋动骨 " 样式的改革，你持看好的态度吗，你认知里传统大卖场需采取哪些做法，才能够切实再度获取到你的青睐呢，欢迎于评论区去分享你所拥有的看法哟！