观点网 大润发母公司高鑫零售，迎来易主后首份完整年度业绩报告。

2025 年 2 月，私募股权基金德弘资本 DCP Capital 从阿里巴巴手中接过了高鑫零售的控制权，结束了这家中国大卖场业态标杆企业长达七年的 " 阿里时代 "。

彼时，外界对这笔交易的解读各不相同。有人视之为传统零售巨头在行业深度调整下的又一次 " 易帜 "，也有人认为这是资本方看到了企业调改后可能存在的价值洼地。

无论何种视角，一个事实是，高鑫零售都需要在新东家的怀抱里，尽快找到一条重回增长轨道的路径。

然而，摆在管理层面前的任务并不轻松。过去一年，高鑫零售经历了从上到下的剧烈震荡。

管理团队层面，CEO 岗位在短短一年内多次更迭，其中 " 阿里系 " 干将李卫平的任期仅维持了三个月。直至 2026 年 3 月，董事会主席华裕能亲自兼任首席执行官。这不失为一件好事，意味着在转型的关键窗口期，高鑫零售出现了一位能够 " 一竿子插到底 " 的核心决策者。

与此同时，公司的组织架构出现大幅调整，包括采购团队在内的高管团队出现了约 50% 的更替，原有的五大运营区被压缩为四大区。

这场 " 换血 " 式的改造体现在财报上，反映出高鑫零售的短期压力。

资料显示，2026 财年（截至 2026 年 3 月 31 日全年）高鑫零售总收入录得 634.42 亿元人民币，同比下降 11.3%，主要原因包括，在来客数总量保持持平的情况下，消费者单次购买的商品件数减少、CPI 下行、门店调整及供应链重组、以及 B 端业务的收入下滑。

同期，高鑫零售同店销售增长（按货品销售计算）为 -11.0%。

利润方面，高鑫零售实现毛利 153.72 亿元，同比下降 10.8%。毛利率提升 0.1 个百分点至 24.2%。毛利率提升主要得益于生鲜品类供应链优化和自有品牌占比提高。

经营溢利 3.86 亿元，同比大幅下降 72.9%，不过经调整 EBITDA 为 31.57 亿元，同比下降 22.8%，经调整 EBITDA 率维持在 5.0% 较稳定水平。公司归母亏损录得 3.19 亿元，由上一财年由盈转亏。

但另一方面，高鑫零售仍拥有净现金 100.63 亿元，自持物业估值 361.01 亿元，核心资产合计约 461.64 亿元，财务底盘扎实。

而且去年该公司资本开支获得大幅下调为 5.45 亿元，显示公司对转型的投入更聚焦和集约。

总的来说，高鑫零售站在转型十字路口，短期承压明显。但经调整 EBITDA 率稳定，现金粮草充裕，具备持续投入转型的能力。

产品联采和线上业务

以华裕能为代表的管理层也有如此想法。

据参加了业绩电话会议的投资者分享，华裕能在会议上就强调公司正在推动 " 产品要做好、线上要做大、门店要调改、新店要开张 " 的四大任务三年目标。而 2026 财年为第一年执行，他的自评为 " 进度达到预期 "。

其中，若要从高鑫零售过去一年的业务动作中找一个最具 " 杠杆效应 " 的支点，产品端的供应链改造，尤其是全国联采的推进，可能是最值得关注的一项。

零售的本质是商品。高鑫零售在过去一年对产品端的改造，基本沿着三条线展开，生鲜引流、全国联采提效和自有品牌。三条线相互咬合，试图在消费者端形成 " 新鲜、便宜、安全、丰富、美味 " 的整体感知，这被公司内部提炼为 "6R" 中的五个关键维度。

先看生鲜。在 CPI 整体下行的宏观环境下，高鑫零售的生鲜业务实现了销量约 3% 的增长。管理层指出这个 " 量增 " 比销售额增长更关键。

更重要的是，通过聚焦蔬菜引流、水果提客单、水产差异化、肉品增粘性，一系列减少损耗的操作，生鲜品类毛利率实现了 0.8% 的提升。

管理层在业绩会上亦提到，未来生鲜要变得更加 " 中国化 "，将结合二十四节气做本土化营销和商品开发。相信这是试图将生鲜从标准化商品转化为具有文化属性和话题性的 " 内容产品 "，这也是近年来农产品营销的一条路径。

在这背后，是高鑫零售去年开展的全国联采作为助推力。高鑫零售过去存在的问题是采购体系相对分散，与品牌方的合作深度不足。而最新的全国联采则致力于改变这个问题，其核心逻辑是将供应商数量大幅精简，换取单户销售额的提升，从而获得供应商在资源倾斜、新品首发、独家 ODM（联合开发）等方面的优先支持。

猪肉品类的试点提供了相当有说服力的案例。据管理层透露，在推行全国联采之前，该公司的白条猪肉供应商多达 40 余家，分散在各个区域。

2025 年 9 月份开始，高鑫零售将这批供应商大幅压缩至 5 家全国性大型 KA 企业。最终令猪肉销量增长了超过 20%。" 全国联采是一个双赢的一个结果 " 管理层说，全国联采让供应商赚到了更多的钱，大润发也拿到了更好的品质和更优的促销支持，消费者则享受到了更具竞争力的价格。

受此鼓舞，管理层提出从猪肉开始，公司接下来将在鸡肉、生鲜、快消等品牌上推动全国联采落地。2027 财年的具体目标设定为，快消品全国联采占比达到 60%，生鲜联采占比达到近 30%。

我们从生鲜也会做，从快消也会做，这是我们二期财年的很大的一个目标。

自有品牌则被认为是产品端 " 第三只脚 "。2025 年中旬，高鑫零售将自有品牌推倒重来，从零开始打造了两个品牌系列主打极致性价比与民生品类的 " 大拇指超省 "，定位是流量抓手；以及强调质价比、差异化、地方风味的 " 润发甄选 "，定位是毛利贡献核心。

到 2026 年 3 月末，高鑫零售自有品牌在过去一年覆盖 50 余个品类，上线了超过 500 款商品，将自有品牌销售额占比从 0 提升至 3.2%，销售额同比增长超过 60%。

据此，管理层将 2027 财年的目标设定为全年平均占比 5%，年末有希望冲击 6-7%，并透露长期目标是 20%。

而在渠道端，线上业务是高鑫零售一条必须攻克的战线。据透露，目前高鑫零售线上 B2C 订单占整个 B2C 业务订单量已达到 30%，同比增长约 5.5%，从收入角度则达到了 26%。

管理层指出，2027 财年公司线上 B2C 业务订单量将有望实现中高单位数的增长，而三年的渗透率目标是要到 40%。

前置仓、中超成拓展主力

据了解，高鑫零售目前制定了 " 大店 - 中超 - 前置仓 " 的业务布局策略。

针对 B2C 业务，高鑫零售目前是通过两种模式履约，其一是通过大卖场门店来做配送，其二是前置仓。

然而要跨过线上业务占比从 30% 到 40%，最后 10 个百分点的台阶，仅靠目前主要依靠的大店线上履约是不够的，因为大店的配送半径和履约成本都有天然天花板。对此，管理层给出的答案是加强前置仓落地。

前置仓不是新概念，但过往许多玩家在这个模式上折戟沉沙，核心原因在于单仓模型跑不通。

目前，处于探索阶段的高鑫零售的做法有些不同，其前置仓模式是依托现有大店的供应链和商品盘，将前置仓定位为大店的 " 外延 "，覆盖 3 至 10 公里的配送半径。

通过一年的试水，截至 2026 年 3 月末，高鑫零售共落地运营 9 个前置仓，单仓面积约 500 平方米，SKU 约 6000 种，其中大生鲜、日配及冷藏冷冻品类占比约 50%，主打高频刚需。

据参加了业绩电话会议的投资者分享，管理层介绍，目前公司前置仓的单仓资本开支已压缩至约 40 万元，日均单量区间在 600 至 800 单，客单价约 55 元。

管理层在业绩会上表示，目前部分前置仓已实现盈亏平衡或接近盈利，包括已有 2 个华北区、1 个东北区的仓 " 模型达标 "，前置仓模式已经初步 " 走通 "，2027 财年将开始规模化复制。

至于 " 大店 " 即大卖场业态，这是高鑫零售过去的业务重心，目前面对的最大任务是要进行调改。

据管理层说法，高鑫零售将 3 年内完成大润发全部约 462 家大卖场的调改，分为大调、中调、微调。

改造内容主要涉及生鲜区改造、动线优化、商业街引流调整和低效门店的彻底关停。包括或将部分超大型门店，如面积超万平的门店缩减数千平，腾出的空间用于优化商业街、转为内部前置仓等，以求提升坪效。

数据显示，截至 2026 年 3 月末，高鑫零售已完成大润发约 25% 的门店调改，2027 财年目标完成 50%-60% 的门店升级。

据透露，已调改门店的销售额实现了双位数增长，虽然管理层提醒这其中有模块化改造的因素，但趋势方向是明确的。未来 " 大店 " 将继续作为多业态的 " 供应链底盘和品牌中枢 "。

另一方面，中超业态即大润发 Super，是真正值得关注的增长引擎。截至 2026 年 3 月末，高鑫零售共运营 34 家中超，年内新开 3 家。

该类型门店面积通常在 1500-3000 平方米之间，突出高频生鲜（大生鲜占比达 35%），砍掉或减少服饰、大家电等低频品类，将 SKU 压缩在约 8000 种。其定位为社区生活配套中心，被认为是高鑫零售未来的增长引擎和开店主力。

截至 2026 年 3 月末，高鑫零售共运营 34 家中型超市，年内新开 3 家。

同年，中超业态达成了两个关键里程碑。第一，首次实现现金流转正；第二，期内营收同店增长约 15%，订单量同店增长约 25%。因生鲜及烘焙等高毛利品类占比较高，毛利率表现也优于大超业态。成本控制方面，中超业态同样可圈可点。

管理层在业绩会上透露，大润发 Super 的盈利模式已经 " 跑通 "，现金流转正，未来将成为门店拓展的核心主力。

此外，高鑫零售还在小范围测试会员店、轻享店等更小型门店的业态模型。管理层称，目前约有十几家处于实验阶段，" 如果成功了就做，不成功就不做了。"

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