内容来源 | 本文摘编自机械工业出版社书籍
《反内卷》宋志平 著
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第 9627 篇深度好文：5000 字 | 13 分钟阅读
价格，是企业的生命线。但在实际经营中，一些企业家天天盯着规模、成本、销量，却唯独忽略了定价。
结果呢？规模上去了，利润没了；销量涨了，钱却亏了。
为什么会出现 " 增收不增利 " 的内卷怪圈？如何跳出 " 越卖越亏 " 的恶性循环？
本文整理自一位有着 40 年企业管理经验的 " 双料董事长 " 的实战心得。
他曾执掌北新建材、中国建材集团，提出 " 质量上上、价格中上 " 和 " 价本利 " 等经营理念。
文章通过大量鲜活案例，拆解了从 " 量本利 " 到 " 价本利 " 的转型逻辑，并给出了 " 定价权收归管理层 " 等一系列可落地的操作建议。
这是一条跳出内卷、重回增长的必经之路。
一、定价即经营：被忽视的核心命题
1. 利润 = 销量 × 价格 - 成本
在稻盛和夫的经营哲学里，客户愿意接受的最高价格就是好价格，企业不懂定价，本质上就是不懂经营，定价是企业经营的核心。
盈利是企业生存和发展的基石。利润的计算看似简单，核心就是" 利润 = 销量 × 价格 - 成本 " 这一公式，实则蕴含了企业经营的重要内涵。
其中，销量关乎市场开拓与客户认可，价格体现价值定位与竞争智慧，成本考验内部管理与效率提升，三者环环相扣、动态平衡，正是企业经营的核心要义。
回到利润公式本身，一些企业家往往比较看重销量和成本，而忽略了价格。
在他们的认知里，做企业就是要扩大销量，仿佛规模上去了，一切问题就迎刃而解了。
我曾与一些企业负责人深入交流，他们直言其核心目标是出货量第一，鲜有人说利润第一，更少有人提质量第一。
不少企业对量的追求近乎偏执，一门心思要扩大规模、提高市场占有率，拼尽全力把量做上去，仿佛丢失一点市场份额，就觉得是奇耻大辱。
做企业，过去大家讲得比较多的是要降本增效。
其实，降本增效本身并没有错，但一些企业容易走进一个误区：把降本当成无止境的目标，却忘了成本是刚性的，而且降本的边际效用是递减的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价。
我国企业有过这样的教训，一些摩托车企业当年曾以低价优势一度拿下东南亚 80% 的市场份额，可后来陷入恶性价格战，最终质量失守，市场份额骤降至不足 5%，这个下滑曲线至今令人警醒。
合理的价格从来不是最低价，质量是有成本的。有些企业领导者没看透这一点，认为价格是市场给定的，只能随行就市，甚至把定价权直接交给销售人员。
结果，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价格内卷，最后企业利润被挤压，产品质量没保障，行业生态也被破坏了。
2. 越降越亏的数学账
赫尔曼 · 西蒙是《定价制胜》的作者，也是全球知名的定价专家。
他提出，企业处于产能过剩时，一个产品如果减量 20%，企业利润会下降 15%，而如果降价 10%，企业利润则可能下降 50%。所以，他不主张企业一遇到问题就降价。
2022 年前后，一些新势力车企为了冲销量，推出 " 降价 3 万元 "" 免费送充电桩 " 等促销政策，有些车型价格直接下探到 15 万元以下。
一款售价 20 万元的新能源汽车，若降价 3 万元 . 相当于降幅为 15%，即便销量提升 20%，利润也会减少近 30%。
因为电池、芯片等核心零部件的成本占比超过 60%，销量增长带来的规模效应远不足以覆盖价格下降的损失。
更为关键的是，频繁降价还让消费者形成了等待降价的心理，反而抑制了正常的消费需求，有的车企年销量虽增长了 15%，但净利润下降了 22%，陷入越卖越亏的循环。
3. 定价权旁落：企业家必须重回价格一线
企业家一词最早是由法国人提出的，他们当时将企业家定义为把产品从不同的地方运来而产生了价值的人。
实际上就是今天讲的商人，因而企业家一开始就是赚差价的人，也是对价格最敏感的人。
但随着工业化大企业的兴起，科层制组织让企业家越来越远离市场，企业家就把市场交给了销售管理人员和销售员，而自己很少研究价格，更不要说制定价格了。
董事会上的所谓重大决策少有价格决策，而价格实际上是企业的生命线，必须认真对待，合理定价。
二、质量上上，价格中上：
不拼低价，拼价值
我们常讲，精细管理，精者质量，细者成本，无论企业的科技含量有多高，商业模式有多新。
如果产品质量做不好，成本降不下来，最后还是会失败。企业要赢利，产品就要有合理的价格。
在物美价廉难两全的情况下，企业应该遵循 " 质量上上、价格中上 " 的原则。
1. 质量上上：北新建材 " 一个脚印 " 的教训
质量是有成本的，而我主张在质量上要有过剩成本，把产品做得更好，即 " 质量上上 "。
虽然要多承担一些成本，但能逐渐获得客户的信赖，拥有一定的市场，赢得长远利益。
1993 年，我做了北新建材的厂长，当厂长没多久就罚了自己一个月的工资。
为什么呢？因为北新建材生产的一种岩棉吸声板出口到韩国，韩国人打开之后发现，其中一片板上有一个脚印，他们提出必须退货。
北新建材的干部觉得韩国人是小题大做，一集装箱的产品，只有一片板上有一个脚印，为什么要退货，认为对方在找麻烦。
但是，我认为这是一次给大家做质量教育的机会。
我在会上特别强调，这是一件大事，这一个脚印不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了经营者的心上。
于是，我提议从本人开始罚款，往下逐级罚。我当时的工资是一个月 500 元，全部都被罚掉了。
我回去告诉我的爱人：" 我这个月的工资没有了。" 我爱人说：" 为什么没有了呢？" 我说：" 因为一个脚印。"
正是本着小题大做抓质量的严谨态度，北新建材硬是把产品合格率提升到了近乎百分之百。
今天，北新建材的产品之所以能做到全球第一，就是从那个脚印开始的。
2. 价格中上：顺丰的优质优价样板
" 价格中上 " 就是在确保产品质量的前提下，保持产品价格的长期稳定，既不搞价格战，又要给客户适当的优惠，维护客户的长期利益。
做到价格中上，我们靠的是千方百计地扩大销售规模，做好细分产品，用新增的效益来平衡质量成本。
我们不希望靠产品获得一时的高额利润，而是认为获得合适的利润就非常好，行业与产业链上的企业都能有好的效益，我们才能真正好，这种和谐健康的局面才会更长久。
顺丰通过自营模式、自有货机、高效中转场，实现更快的送达速度和更高的安全性，定价明显高于经济型快递。
当客户需要寄送重要文件或高价值产品时，顺丰就成了最保险、最划算的选择。
这种优质优价的策略让顺丰在红海市场中占据了利润丰厚的高地，赢得了商务市场和高端客户的信赖。
三、模式的进化：从量本利到价本利
1. 量本利为何失效？当规模扩张变成内卷陷阱
在短缺经济下，量本利模式被很多企业视为理所当然的经营原则。
企业发现，只要扩大产量，就能摊薄固定成本；通过规模效应降低单位成本，利润自然就会随之增长。
因为那时市场需求旺盛，生产多少就能卖多少，在这样的市场环境下，量本利模式的确行得通。
可是到了过剩经济阶段，市场供需关系彻底反转，消费者有了更多选择，产品不再是稀缺品，量本利模式就逐渐失效了，甚至会把企业拖进越生产越亏损的内卷境地。
就像有些汽车企业，觉得生产 20 万辆汽车比生产 10 万辆汽车的单位成本低，硬着头皮扩产，结果多生产出来的 10 万辆汽车卖不出去。
这样，不仅没有降低成本，还拖垮了企业的现金流，最后只能降价甩卖，越卖越亏。
在过剩经济下，消费者对价格的敏感度远高于对产量的需求度，企业若还守着多产就能多赚的量本利模式，只会被价格战拖垮。
这些年我调研过不少陷入内卷的企业，发现它们大多还在沿用量本利模式，可到头来，几乎没有一家企业能靠量本利模式实现可持续的盈利。
2. 价本利三原则：稳价、保量、降本
过去在短缺经济下，产品供不应求，企业的发展逻辑是：产品卖得越多越好，成本压得越低越好。
而如今在过剩经济下，供求关系发生了根本性反转，再走大规模、低成本的老路，不仅难以为继，还容易陷入恶性竞争的泥潭。
企业必须转变发展逻辑：从降本增效转变为提质增效，从成本导向转变为价值导向，从成本领先转变为差异化，从量本利转变为价本利，从成本定价转变为价值定价。
价本利的核心不是以量取胜，而是以价为先，先稳住合理的价格，再通过技术创新、管理优化降低成本，最终实现利润增长。
简单来说，价本利就是 " 稳价、保量、降本 "，这既是对抗内卷的关键，也是企业实现高质量发展的核心路径。
第一步 " 稳价 "，让价格回归产品价值本身，既不盲目降价，也不漫天要价。
" 稳价 " 不是垄断涨价，而是通过维护市场供求平衡，让价格匹配产品价值。价格一旦跌破合理区间，企业就失去盈利空间，更谈不上投入研发。
中国建材集团做水泥业务时，就深刻体会到稳价的重要性。
2007 年组建南方水泥时，浙江水泥价格已经跌到成本线以下，我们没有跟风降价，而是联合区域内企业整合产能，把水泥价格稳定在每吨 350~400 元的合理区间。
这个价格既能让企业有利可图，又能让下游客户接受，结果南方水泥当年就实现了产销平衡，净利润比整合前增长了 25%。
反观那些继续降价的企业，不仅没有抢到更多市场份额，反而因为价格过低，连原材料采购的资金都周转不开，最后只能停产。
第二步 " 保量 "，不是盲目保持产能，而是以销定产，根据市场真实需求调整产量，确保产销平衡。
中国建材集团在淮海区域做水泥时，每年都会先调研当地的需求总量。
比如区域内房地产项目、基建工程的水泥用量，再结合同行的产能布局，制订生产计划。这样做既避免了库存积压，又维持了价格稳定。
这种按需生产的模式，既不会因产量过剩导致价格下跌，也不会因产量不足而错失合理收益，是价本利理念中量与价的平衡之道。
第三步 " 降本 "，通过技术创新、管理优化降低成本，而不是靠偷工减料来降本。
中国巨石做玻璃纤维时，推行 " 增节降 " 工作法，从 500 多个生产节点入手降本，通过改进配方，把每吨玻璃纤维的原材料消耗降低 10%；
通过智能化改造，把每条生产线的用工从 200 人减到 50 人；通过集中采购，把树脂、纱线等原材料成本降低 8%。
几年下来，中国巨石的玻璃纤维单位成本下降了 30%，即便在行业价格波动时，也能保持稳定盈利。
在行业下行周期中，中国巨石凭借成本优势实现销量与收入增长，展现出卓越的抗风险能力。
四、定价权，必须牢牢握在管理层手中
1. 定价即经营，定价就是定生死
稻盛和夫在《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价就是定生死。定价不是销售人员的事，而是管理层的职责。
销售人员定价很简单，一要降价，二要赊账，降价利润就没了，赊账现金流就断了。
当年，稻盛和夫到松下电器推销产品时，他给出的价格与销售人员给出的价格会相差 20%，销售人员往往以低价推销，而稻盛和夫则跟对方讲技术、讲产品价值，价格可以谈上去。
当别人问稻盛和夫什么价格最好时，他说客户能够接受的最高价格就是好价格。企业管理层不懂价格，不会定价，其实就是不会经营。
2. 让管理层主导价格
定价权收归管理层，是企业在过剩经济下谋求生存与发展的必然选择。
企业的领导者必须亲自扮演价值守护者的角色，以战略的眼光看待价格，以坚定的手腕执行定价，以系统的思维让价格驱动企业的全面经营。
谁主动掌握了定价权，谁就掌握了企业命运的主导权。
现在，很多企业在定价方面相对考虑得比较少，更看重技术、规模、新工厂和新装备，这些固然重要，但最重要的是要深入市场，内盯现场，外盯市场。
中国水泥行业整合后，一个重要任务就是维护水泥价格，价格对企业来说至关重要。
所以，中国建材集团的经营会议大约一半的时间在讨论价格等经营问题，一半的时间用于内部管理。
当时，水泥价格比较稳定，企业也获得了不少的利润。
今天企业的主要经营者应更多专注于盯市场，将大量具体的管理工作下放给部下，让他们管好现场。这是中国企业需要转变的地方。
价格战是利润 " 杀手 "，如果企业没有好的利润，怎么持续投入研发？怎么不断深耕市场？因此，为了避免价格战，企业经营者需要采取合理的定价策略。
反内卷，从来不是一场你死我活的价格厮杀，而是一场从理念到模式的系统升级。
从 " 量本利 " 到 " 价本利 "，从 " 成本定价 " 到 " 价值定价 "，从 " 销售定价 " 到 " 管理层定价 "，这是过剩经济下企业生存与高质量发展的必由之路。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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