2025 年 1 月 1 日，阿里巴巴发了一则公告：将持有的高鑫零售全部股权出售给德弘资本，交易价格约 131 亿港元。七年前，阿里为了拿下这家大润发母公司，前后砸进去超过 500 亿港元。

这笔账怎么算都是亏。但对于关注中国零售业的人来说，这只是一个迟到的句号——大卖场的故事，早就写完了。

过去几年，中国大卖场业态经历了一场溃败。永辉超市自 2021 年起由盈转亏，五年累计亏损超 120 亿元。高鑫零售在 2022 财年至 2025 财年累计净亏损达 18.3 亿元，2026 财年营收同比下滑 11.3%，净利润由盈转亏。家乐福已基本退出中国市场，其官方微信公众号 " 家乐福中国 " 也已更名为 " 客优仕 cacious"。

这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意抢走了，消费升级的人有了更好的去处，消费降级的人跑去拼多多。大卖场守在原地，发现自己两头落空。

但就在这个残酷的背景里，沃尔玛中国交出了一份另类的成绩单。

2026 财年（2025 年 2 月 1 日 -2026 年 1 月 31 日），沃尔玛中国净销售额 246 亿美元，折合超 1700 亿元人民币，同比增长超过 23%。这已经是它至少连续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快。5 月 21 日发布的 2027 财年 Q1 报告显示，沃尔玛中国净销售额 80 亿美元，较上年同期的 67 亿美元同比增长 22.3%。

更反常的是动作。当对手都在收缩关店，沃尔玛却在加速：2026 年全国将有超过 100 家门店完成改造升级，同步新开 5-10 家大店。山姆会员店更是跑起来了—— 2025 年新开 10 家，2026 年在山东青岛和济南两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里并不多见。

同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？

把沃尔玛中国的收入拆开来看，答案浮出水面：2026 财年，山姆会员店全渠道销售额突破 1400 亿元，贡献了中国区超 80% 的营收。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过 20 亿元，是普通大卖场的数倍。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成绩单。

但山姆是结果，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？

1996 年，沃尔玛进入中国，在深圳同时开出一家购物广场和一家山姆会员店。这个布局本身已经和同行不同——家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线。

只是开局并不顺利。进入中国的前十年，沃尔玛在华长期处于亏损状态，门店数量长年不足 80 家，山姆更是几乎无人问津。

转机发生在 2006 年。陈耀昌上任中国区 CEO，此后五年的关键词是 " 扩张 "。他上任前，沃尔玛在华门店数量不足 80 家，到 2011 年他离职前，这个数字已超过 200 家。此外，陈耀昌主导了对当时华南地区最大本土超市 " 好又多 " 的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络。

2010 年，沃尔玛门店数量超过家乐福；2011 年销售额也超过家乐福——当年沃尔玛和好又多总计 560 亿元，家乐福为 452 亿。

但代价是管理失控。2006 年到 2011 年 9 月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚 21 次。2011 年，重庆多家门店贩卖假冒 " 绿色猪肉 " 事件被央视曝光，陈耀昌引咎离职。

有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价：各项举措短期内让沃尔玛在中国开始有起色，但太以结果为导向，引发诸多管理漏洞。

这是沃尔玛中国第一次主动颠覆自己，以激进换规模，但也付出了代价。

2012 年，高福澜接手，第一个动作是关店——这和陈耀昌截然相反。2012 年至 2014 年，沃尔玛中国分别关店 5 家、15 家、16 家。他判断的依据是：关闭的门店占总数的近 9%，但对销售额的贡献仅 2%-3%。切掉包袱，效果立竿见影。2013 财年，沃尔玛全球营收下滑 6%，但中国销售增长率达到 24.5%。

关店之外，高福澜还做了两件地基性质的事。一是重整采购：将原来 29 个采购办公室压缩至 8 个，分权带来的管理混乱开始收拢。二是建设物流：上任前只有 45% 的非生鲜商品通过配送中心流转，到 2014 年底提升至 85% 的非生鲜、约 50% 的生鲜。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠道转型的前提条件。

这是第二次转变，从激进变为稳地基。

值得注意的是，永辉、大润发、家乐福也在关店和做数字化，但它们只有一条业态线。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在生长，即便当时体量尚小，两条线并行也意味着沃尔玛有更多试错空间。

2016 年后，电商持续分流线下客流，社区团购兴起后连生鲜这个最后的护城河也开始瓦解。租约陆续到期的大卖场，改造还是关闭？沃尔玛的选择是：学习山姆，再造沃尔玛。

4 月，沃尔玛在成都开出 " 新一代门店 "。从货架动线到场景分区，处处可见山姆的影子：精简单品数量，扩大通道宽度，增加场景化陈列。这不是简单的装修升级，而是把山姆验证过的会员店逻辑，反向输出给大卖场。

这种自我颠覆的能力，建立在两条业态并行的独特结构上。大卖场的供应链经验可以支撑山姆的早期扩张，山姆的选品和运营经验又可以反哺大卖场改造。竞争对手从来没有拥有过这种业务结构。

但这不等于无懈可击。山姆在快速扩张中正在稀释那个让中产愿意续卡的核心承诺，大卖场的改造成本高昂且难以规模化复制，地缘政治始终是沃尔玛供应链上悬而未决的变量。

沃尔玛在中国的故事，是一个关于耐心和自我否定的故事。三十年里，它经历了三次主动颠覆：以激进换规模，以收缩换健康，以学习山姆再造自己。每一次转变都发生在前一个模式开始衰退之前。

这个故事也远没有结束。当 100 家改造门店的计划铺开，当山姆的扩张速度继续加快，沃尔玛需要证明的是：自我颠覆的能力，能否再次跑赢环境的变化。