内容来源  | 中信出版社    出版

 书籍《持续盈利》【日】大山健太郎    著

责编  | 柒  排版  | 沐言

第 9641篇深度好文：4293字 | 17 分钟阅读

2020 年新冠疫情暴发，全球工厂停工、供应链断裂、订单归零。无数企业家彻夜难眠。

然而，在日本大阪，一家年销售额超 7000 亿日元的企业爱丽思欧雅玛，却在此刻按下了 " 加速键 "。生产线迅速改造，从照明灯具转产口罩，短短几周内，口罩产能飙升 20 倍，不仅满足了社会急需，更实现了逆势增长。

做出这个决策的，是当时 75 岁的会长大山健太郎。

19 岁接手父亲留下的 5 人小工厂，历经石油危机、泡沫破灭、雷曼事件、东日本大地震…… 60 多年来，每一次危机，都成了他跃升的跳板。

他的秘诀是什么？

大山健太郎在新书《持续盈利》中给出了答案：" 持续盈利不靠运气，不靠某个销售天才，更不靠单一爆款。而是靠一套‘在任何环境下都能持续盈利’的机制。"

大山健太郎把这套机制拆解为五大关键力：产品开发力、市场创造力、应急响应力、组织活力、利润管理力，它们可学习、可复制、可落地。

以下，我们将逐一深度解读。

一、产品开发力：

快速量产畅销产品的机制

绝大多数企业依赖 " 爆款 "，但爆款的生命周期越来越短。大山健太郎的做法是：强制迭代。

他设定了一个硬性指标，上市超过三年的产品，销售额占比必须逐年压缩，新品必须持续补位。

通常情况下，产品投放市场后，其价值会随时间推移而递减。

企业需要靠高热度的爆款新品稳固盈利，同时用具有长尾效应的现有产品补充收益。这种平衡虽难以把握，但大山健太郎判断新产品占比至少不能低于 50%。

爱丽思从 1990 年左右开始明确践行 " 新品占比 50%" 的战略。

1994 财年，公司产品品类数量为 2800 个，1995 财年便一举增至 4000 个。大约也是在这一时期，公司的销售战略从 " 以走量商品为核心 " 转向 " 新产品优先 "。

1991 年以后，爱丽思的新产品占比几乎从未低于 50%。

2010 年以来，随着 LED 照明灯具、家电、大米等新产品的持续投放，这一比例稳定维持在 60% 左右。

2019 财年，新产品销售额占总销售额的比例达到 64%。近年来，公司每年都会推出 1000 种以上的新产品。

在爱丽思内部，" 提案会议 " 堪称一绝。开发、生产、销售、物流所有部门同时到场，提案者遵循 " 五大原则 " 汇报，10 分钟内必须做出决策。

这种机制杜绝了部门间踢皮球，让 " 从用户需求到量产 " 的周期从数月压缩至数周。

提案汇报五大原则：

① 表达清晰、干脆利落、声音洪亮；

② 语言与内容通俗易懂；

③ 先说结论，后阐述细节；

④ 用矩阵形式呈现，数据量化；

⑤ 现场、实物、现状可视化。

对爱丽思而言，提案会议是实现快速经营的引擎，甚至可以说它本身就是公司事业的核心。每周的常态化会议，是实现每半年一次产品迭代的惊人效率。

以 LED 灯泡为例，短短 2 年内就更新至了第 4 代：最初采用铝制外壳，第 2 代改成塑料外壳，第 3 代优化了电路设计，第 4 代提升了照明效率，如此不断迭代升级。会议的高频率使得产品快速迭代成为可能。

以下，我们将逐一深度解读。

二、市场创造力：

主导流通、链接客户的机制

很多制造企业只负责生产，把定价权和渠道控制权交给代理商。结果利润被层层压缩，市场反馈也极度滞后。

大山健太郎的做法截然不同：自己掌控流通。他与大型家居购物中心直接合作，甚至自建销售网络。

这一契机出现在第一次石油危机后约十年，也就是 20 世纪 80 年代中期。大山健太郎注意到了正在飞速崛起的大型家居购物中心。

1980 年前后，家居购物中心多在郊区布局门店，经营木材、五金等各类商品，还成功培育了消费者的 DIY（自己动手制作） 需求。而播种育苗、浇水施肥的园艺活动本质上也属于 DIY 的范畴。

当时，家居购物中心以大批量采购、低价格销售为经营手段，却在商品采购方面陷入困境。

大山健太郎判断，对于刚在园艺用品领域开辟新赛道的爱丽思而言，家居购物中心正是能实现双赢、共同成长的理想合作伙伴。

我们将家居购物中心确立为销售渠道，跳过批发商直接开展合作，销售额随之实现稳步增长，家居购物中心也欣然陈列我们开发的新产品。例如，用于浇灌树木、草坪的洒水软管卷盘。

随着交易额扩大，一个新的问题浮出水面。

当时，家居购物中心会将商品配送、门店陈列、卖场改装、新店筹备等各类相关业务悉数委托给批发商。而爱丽思是以塑料加工技术为核心优势的制造企业，从未涉足过批发商相关业务。

正当我们犹豫不决之际，对方进一步向我们施加压力：" 如果无法提供同等服务，我们就只能通过批发商进货了。"

对爱丽思而言，首要考量的是 " 依赖批发商可能导致销售渠道丧失 " 的风险，以及 " 不依赖批发商方能拥有市场创造力 " 的价值。

我们不愿为了流通环节的便利而无法满足消费者的需求，更希望能开发出满足消费者潜在需求的产品，并将其真正送达他们手中。

爱丽思通过努力，成功向产供销一体化转型，这一模式也获得了大多数家居购物中心的积极响应。我们也深信，无论时代环境如何变迁，产供销一体化模式都是企业实现盈利的必要条件。

因此，在爱丽思内部，销售人员培训体系也发生了 180 度转变，不再推销 " 我们能做什么 "，而是深入理解 " 终端货架需要什么 "。

当爱丽思自己掌控物流运输后，爱丽思与大型家居购物中心建立全新的信任关系，制定了新的营业方针，要求销售人员每月至少拜访 100 家门店。

不仅检查产品销量、库存状况、卖场陈列及促销海报的摆放情况，还协助门店规避缺货、漏订等问题，避免卖场运营出现混乱。

假设有一家 1000 坪的大型家居购物中心，为爱丽思划出 20 坪产品陈列区，我们会直接指示销售人员：" 要把这 20 坪当成我们自己的店铺来经营。"

销售人员需要为门店提供卖场布置方案，协助商品上架，跟踪畅销品动态并及时反馈。爱丽思实现了制造、批发、零售的一体化运作。

尽管资本归属可能不同，但在产品售出之前，我们会全程负责到底。因此，我们绝不开展任何强制推销。

2002 年起，我们还启动了销售支持专员机制，向门店派遣具备扎实商品知识的专员，负责现场接待顾客、提供销售支持。

随着互联网的发展，基于生活场景提供整体解决方案已发展成其核心经营战略。因此从 20 世纪 90 年代中期起，便积极向大连工厂投入设备，进一步强化产品品类布局。

势必把大连工厂打造成 " 百货工厂 "，不只生产塑料制品，而是围绕用户生活场景，整合塑料、木材、金属、布艺等多种材质，提供一站式家居用品。物流中心内嵌工厂，产品下线即可发货。

三、应急响应力：

将外部突发变化转化为成长机遇的机制

绝大多数企业追求 "100% 开工率 "，认为闲置就是浪费。但大山健太郎算的是另一笔账：平时留出 30% 的产能，是为了危机发生时，有能力承接别人接不了的订单。

" 闲置 "30%，意味着开工率控制在七成。爱丽思始终坚守 " 设备开工率维持在七成 " 的经营准则。

无论是需求创造型产品，还是收纳箱、口罩这类成熟产品，所有设备的开工率都严格把控在七成。如此一来，一旦遇到突发状况，企业便能迅速启动增产。

石油危机期间，当同行因原材料断供纷纷倒闭时，爱丽思因为自主生产模具和设备，照样运转；疫情期间，这 30% 的闲置产能被迅速调用来生产口罩、消毒用品，不仅创造了巨额销售，更赢得了社会声誉。

此外，大山健太郎坚持 " 选择与分散 " 经营原则：生产基地、供应商、销售市场都保持适度分散，避免某一地区发生地震或封锁时全军覆没。

在充满不确定性的时代，过度集中于特定市场可能带来致命风险。

在无法精准预判哪些市场会兴起、哪些会衰退的情况下，企业虽需发挥自身优势，却不能陷入过度集中的陷阱，否则可能适得其反。

因此，爱丽思采取了 " 拓展优势 + 分散布局 " 的战略。我们聚焦生活用品赛道，从消费者视角挖掘痛点、开发需求创造型产品。同时广泛拓展产品线，并维持开工率的富余空间。

这正是 " 集中 " 与 " 分散 " 的动态平衡。通过 " 选择与集中 + 选择与分散 " 的组合战略，激发各业务、各技术的协同效应，进而提升整体竞争力。

四、组织活力：

彻底排除个人依附性的工作机制

很多公司的问题是：一旦某个销售总监、某个技术大牛离职，业务就塌半边天。

而大山健太郎的哲学是：机制大于个人，任何人都可以被替代。

他是怎么做到的？

首先，信息不设壁垒。

公司内部实行 " 全员共享日报 "，爱丽思通过多种形式搭建信息共享平台，有效提升了员工的思考力、判断力和工作业绩；

同时，消除经营层与一线员工之间没有信息差，使企业内部能依据原始信息能迅速制定应当的策略。提案会议严禁缺席，决策过程完全透明。

其次，没有 " 只动嘴不动手 " 的管理岗。

所有管理者必须下一线，频繁轮岗。爱丽思针对管理人员的业务手册中，有一项 " 管理者十训 "。其中明确提到：" 切勿重复做相同工作，单调会磨灭人的创造力、让人变得迟钝，没有感动与喜悦的人生毫无意义 "。

最后，用长期利益绑定人才。

绩效奖金与股份挂钩。

爱丽思企业理念第三条明确规定：" 致力于成为员工心目中的理想企业，构建公司进步带动员工成长、员工成长推动公司发展的良性循环机制。"通过良好的机制，让核心员工与企业形成 " 一荣俱荣 " 的契约关系。

五、利润管理力：

以高速 PDCA 淘汰亏损产品的机制

在很多企业，利润是老板一个人的事。员工只对 " 完成工作 " 负责，不对 " 是否赚钱 " 负责。

大山健太郎用一个机制彻底改变了这一点：产品开发人员，必须对该产品上市后连续三年的利润负责。

这意味着，开发人员不能只追求 " 东西造出来了 "，而要从企划阶段就考虑成本、定价、销量、渠道、生命周期。

产品上市后，每个月都要跑 PDCA 循环——数据说话，不达标立刻分析原因并改进。连续亏损？限期淘汰，毫不手软。

这招就是 " 利润管理力 "，配合高速运转的 PDCA 循环，把 " 老板的利润压力 " 变成 " 产品经理、开发人员的日常 KPI"。当每个人手里都有一张利润表，公司就不再依赖 " 超人 "，而是靠制度流淌出利润。

开发部门负责人从产品企划立案开始，一直到产品上市，全程统筹样品制作、零部件采购、成本核算、定价等工作。同时，还需细致核算每个产品的开发费用，且在产品上市后 3 年内持续跟踪、检查其盈利状况。

结语

危机，永远是强者的机会

大山健太郎常说一句话：" 危机，是强者的机会。"

但 " 强者 " 不是指个人能力有多强，而是指这个组织有没有一套" 不论外部环境如何变化，都能持续产生利润 " 的机制。

产品开发力解决卖什么，永远有新东西可卖；

市场创造力解决怎么卖，渠道在自己手里；

应急响应力解决抗打击，危机来了不仅不死，还能扩张；

组织活力解决谁来卖，不依赖个人，靠制度运转；

利润管理力解决赚不赚，每一个产品都有人为利润负责。

这五大机制，环环相扣，构成了一个 " 反脆弱 " 的经营系统。它不挑行业、不挑规模、不挑时代。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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