近年来，中国咖啡市场正在快速变化。

一方面，咖啡正从网红饮品转变为日常消费，消费频次和市场规模持续攀升；另一方面，传统独立咖啡店在房租、人力、选址等压力下，回本周期不断被拉长。在这样的环境下，行业涌现出多种探索路径，" 店中店 " 合作就是其中之一。

挪瓦咖啡

作为 " 店中店 " 合作方式的代表玩家之一，挪瓦咖啡创始团队在饿了么工作时观察到，很多快餐店顺带卖速溶咖啡的有趣的现象，离开饿了么开始创业后，挪瓦咖啡便开始实践 " 店中店 "。创业第 6 年，挪瓦门店数已突破 1 万家，仅去年一年新开门店超过 8000 家，整体生意规模实现数倍增长。

其门店嵌入在便利店、酒店、餐饮、烘焙、影院等多元场景中，与传统独立咖啡店形成明显差异。这种模式也引发了行业的讨论。

挪瓦咖啡选择了 " 店中店 " 合作这条路，他们如何看待这一模式的机会与挑战？挪瓦咖啡合伙人兼高级副总裁李立旭在 FBIF2026 饮料研发创新分论坛上，以《规模与利润兼顾，  挪瓦咖啡一年突破一万店》为主题，分享了挪瓦在 " 店中店 " 合作上的实践与思考。

挪瓦咖啡合伙人兼高级副总裁李立旭

【下文根据演讲整理，内容有删节】

我们可能是整个行业里最早尝试 " 店中店 " 合作方式的品牌之一。

早在创始团队还在饿了么，还没出来创业的时候，我们就在后台数据中观察到一个很有意思的现象：很多快餐品牌在卖主餐的同时，会顺带销售咖啡。不过当时的咖啡形态还比较初级，通常是用杯子冲泡的雀巢速溶咖啡，但客单价却不低。

这件事当时让我们觉得很有意思，为什么一条速溶咖啡，可以卖到十几块钱？放在当时的市场环境下，这其实更值得思考。那个阶段，整个咖啡市场还是以星巴克、Costa 这类高端精品咖啡为主导，而瑞幸咖啡还处在创业早期。

也正是在这样的背景下，我们产生了一个判断，如果未来要创业，这个市场其实缺少一个 " 可以嵌入到其他消费场景中，同时价格又足够亲民 " 的咖啡品牌。

于是，在离开饿了么之后，我们做的第一件事情，就是尝试 " 店中店 " 咖啡。从那个时候起，如今已有 6 年多的时间。前 5 年，我们基本都在打基础、做铺垫；直到去年厚积薄发，一年新开门店超过 8000 家，成为行业内门店增速最快的品牌之一，同时整体生意规模也实现了数倍增长。

如果大家看过我们的门店形态，会发现一个明显的区别：它不是传统的独立咖啡店，而是嵌入在其他消费场景中的门店，但依然能够保持不错的生意表现。这背后，其实对应的是一种更高效、更便捷的消费体验。

大家可以想象一个很常见的场景：早上去公司买早餐，在便利店买了吃的，却还要再跑去另一家店买咖啡；有时候咖啡店还没开门，只能选择点外卖。而点外卖时，你可能又要在咖啡店点咖啡，在烘焙店点面包，整个过程既分散又不方便。这也是我们为什么选择 " 店中店 " 合作方式的核心原因——效率。

一方面，对消费者来说，这是更高效的消费路径；另一方面，对于经营者来说，这也是更高效的模型。传统独立咖啡店，平均每天需要卖出 250 到 300 杯才能实现盈利。在当前的市场环境下，随着整体消费趋紧，单一门店模式正面临越来越大的挑战。

在这样的背景下，行业需要新的解法，而 " 店中店 "，就是我们最好的选择。

在看具体模型之前，我们先看一下整个市场的基本情况。

首先，咖啡依然是一门好生意。无论是在中国还是全球，咖啡行业的年复合增长率都保持在双位数以上，尤其是在中国，增长速度更加明显。过去几年，中国咖啡市场规模已经实现了数倍增长，人均饮用杯量和消费频次也在持续提升。按照我们的判断，到 2030 年前后，人均年饮用量有望在当前基础上再翻一番，达到 50 杯以上；届时，中国现制咖啡市场规模将接近 6000 亿元，有机会进入消费品类的 Top 10。

随着市场规模扩大和消费频率提升，咖啡也正在发生一个本质变化，它正在从网红饮品、品类教育初期，转变为一种日常消费的刚需。这意味着，消费者对咖啡的期待，正从专门去某个地方购买，变成像日常消费品一样，随时随地都能方便获取。

但与此同时，行业本身也在经历明显的结构性压力。传统的单店模型，正面临三座大山。

第一，高昂的房租和人工成本；

第二，优质点位越来越稀缺，选址难度持续上升；

第三，回本周期被不断拉长，过去可能一年到一年半可以回本，现在普遍需要两年甚至更久。

在这样的背景下，行业迫切需要新的解法。一方面，希望有更轻资产、低门槛的经营模式；另一方面，也在尝试跳出单一品类，比如不少头部品牌开始拓展早餐、切入更多消费场景。同时，大家也普遍希望缩短爬坡周期、提升现金流效率。

从消费者端来看，变化同样明显。当咖啡成为日常刚需后，消费者自然会希望在更多生活场景中，任何时间、任何地点都能方便地买到一杯咖啡。这也进一步推动了供给侧模式的变化。

综合来看，我们认为 " 店中店 " 是当前阶段一个更具效率的解决方案。

我们也需要强调一点：挪瓦并不是简单地把设备或咖啡豆放进其他空间，而是输出一整套完整的品牌与运营方案，包括品牌形象、空间动线设计、产品体系以及底层运营细节等，从而确保这一模型能够真正跑通并持续复制。

那么多品牌都在做 " 店中店 "，甚至还有其他品类在尝试，为什么是挪瓦能够跑出来？我们在实践中发现，合作伙伴普遍面临四个核心痛点，而我们也围绕这些痛点，找到了对应的解法。

咖啡在中国其实是一个品牌化生意，而不是纯品类的生意。这一点和很多国家不太一样，本质原因在于，中国现制咖啡市场是被星巴克用 20 年时间教育出来的，消费者对品牌的认知远高于对品类本身的认知。

单纯依靠低价 + 便利，很难形成真正的竞争壁垒。最终能够跑出来的，一定是品牌力、产品力、运营能力和营销能力的综合结果，而不是单点优势。

头部品牌受限于自身既有格局和利益结构，往往很难去做 " 店中店 " 这种创新。

" 店中店 " 听起来简单，但实际操作非常复杂。它涉及不同渠道、不同场景，以及不同类型的合作伙伴，每一类都有各自的特点和需求，因此必须提供定制化解决方案。从这个角度看，它本质上是一门偏 ToB 的生意，但最终又要服务 C 端消费者，我们内部把它总结为一种 SToB+ToC 的模式。

正是基于这些痛点，我们构建了一整套解决方案，并形成了一个 " 三方共赢 " 的增长飞轮。对挪瓦来说，是一个更轻量、更快速扩张的商业模式；对合作伙伴来说，可以提升坪效、人效以及客单价和流量转化；对消费者来说，则是能够在更多场景中，随时获得一杯好喝、健康且价格友好的咖啡。

回过头来看，挪瓦之所以能把这件事情做成，我们内部总结有四个关键因素。

第一，供应链能力（底盘）。万店规模的前提，一定是强大的供应链支撑。我们经过六七年的沉淀，已经建立起自闭环的产业能力，这在中国连锁咖啡品牌中并不多见。

第二，产品力。我们是行业内少数以 " 低糖、低脂、低热量 " 为核心定位的健康咖啡品牌，同时也是较早将水果、蔬菜与咖啡结合、推动 " 果咖 " 产品形态的品牌之一。这使我们能够覆盖更广泛的消费需求，产品本身成为差异化核心竞争力。

第三，运营能力。团队源自饿了么早期团队，我们对外卖运营逻辑有非常深的理解，也具备较强的实操能力。通过 " 一店多开 " 等线上运营方式，可以帮助合作伙伴更高效地获取流量、提升转化和整体营收。

第四，持续的营销投入。我们会长期投入品牌和营销资源，帮助合作伙伴提升复购率，而这些品牌资源也是可以与合作伙伴共享、共建的。

同时，我们也在思考一个更长期的趋势：单店模型正在变得越来越难跑通。过去是单店成功，再复制扩张的逻辑，但未来更可能是先打透一个场景，再在场景内快速复制。也就是说，从经营门店，走向经营场景，可能会成为越来越多品牌的选择。

所以，总结来看，我们对 " 店中店 " 的核心理解是：它并不是简单地把门店开进别的空间，而是把品牌嵌入到更多真实的消费场景之中。

最终，我们希望做到的，是既随处可见，又深入人心。

咖啡的黄金时代才刚刚开始。我们也会继续坚定地做健康咖啡品牌，持续推进高渗透率的 " 店中店 " 合作模型，把更好喝、更健康、更有价值感的咖啡带到中国更多的角落，也期待有机会与更多合作伙伴一起，共同把这件事情做得更大、更长远。

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