原创首发 | 金角财经（ID: F-Jinjiao )

作者 | 麦颖仔

入华 7 年，始终没能撼动山姆在中国会员店市场的领先地位，开市客（Costco）终于开始变招了。

618 大促前夕，开市客宣布入驻京东，这是其进入中国以来第一次登陆主流电商平台。更引人关注的是，它第一次向非会员打开了大门。

消费者无需办卡即可下单，只是会员价与非会员价分开显示，后者普遍比前者高出约 20%。

目前，开市客京东旗舰店已上线休闲零食、粮油调味、家清个护等多个品类，并重点推广自有品牌科克兰（Kirkland Signature）。截至发稿前，店铺粉丝数已接近 13 万。

| 开市客京东店截图

与此同时，争议也随之而来。

有消费者发现，部分热销商品在京东的会员价甚至低于官方商城。例如某款坚果，官方商城售价 99.9 元，京东会员价仅 89.9 元。

这一策略成功吸引了大量新用户关注，但也让老会员感到 " 背刺 "。

毕竟，他们每年花 299 元购买会员资格，如今却发现，不办卡的人同样可以买到开市客商品，甚至部分渠道的价格还更低。

对于一家靠会员制起家的企业来说，这几乎是在主动挑战自己的护城河。

问题也随之而来：

开市客主动弱化会员门槛，究竟是走投无路了，还是另有玄机？

入驻京东为了卖货？

表面上看，开市客确实是一副 " 不想设会员门槛，卖货赚钱要紧 " 的模样。

作为一家以会员制著称的仓储超市，它不仅第一次登陆主流电商平台，还主动降低了消费门槛，让非会员也能直接下单。无论怎么看，这都像是在用会员权益换取更大的销售规模。

但如果仔细推敲，就会发现很多地方说不通。

如果开市客的目标只是卖货，那么最合理的做法应该是进一步降低门槛，例如取消会员价与非会员价之间的区别，让所有消费者享受同样价格。这样既能扩大潜在客群，也更有利于提升销量。

然而它并没有这么做。

相反，在京东旗舰店里，会员价和非会员价被同时摆在消费者面前。部分商品的价格差距甚至达到 20% 左右。这意味着，开市客并没有试图淡化会员价值，而是在不断提醒消费者：成为会员究竟能获得多少优惠。

同样值得注意的是，在入驻京东之前，开市客早已拥有自己的线上商城和官方小程序。如果只是为了增加销售额，它完全可以继续加码自营渠道，为何再开拓一个京东的渠道？就不担心跟自家小程序抢流量吗？

因此，与其说开市客是在拓展销售渠道，不如说是在拓展获客渠道。

过去，消费者想要进入开市客消费，首先要办卡。但对于从未接触过开市客的人而言，这本身就是一道不低的门槛。毕竟，在没有体验过商品和服务的情况下，愿意先支付 299 元年费的人终究是少数。

于是，一个典型的增长困境出现了：没体验过开市客的人，不愿意办卡；而不办卡的人，又接触不到开市客。某种程度上，这也是会员制零售天然存在的矛盾。

京东的价值，恰恰在于打破这个循环。

消费者可以先购买商品，再决定是否成为会员；先体验开市客的选品能力和价格优势，再决定要不要支付会员费。从增长逻辑上看，这其实更接近互联网平台常见的 " 先体验、后转化 " 模式。

正如《21 世纪商业评论》援引业内人士所言：" 入驻京东不等于放弃自建，而是用最低时间成本触达最广谱的中产客群。"

这句话基本点出了开市客此次变阵的核心原因。因为对于开市客来说，商品从来不是最终目的，会员才是。

很多消费者以为，会员制超市卖的是烤鸡、牛排、坚果和卫生纸。但从商业模式来看，真正支撑开市客利润的，其实是会员费收入。

2025 财年（截至 2025 年 8 月 31 日），开市客全球会员费收入达到 53.23 亿美元，占净利润的 65.7%。换句话说，公司每赚 100 美元利润，就有接近 66 美元来自会员费。

截至 2026 年 1 月，开市客全球拥有超过 8100 万付费会员、1.45 亿持卡用户。会员规模不仅决定利润规模，也决定采购规模、供应链议价能力以及商品竞争力。

从这个角度看，会员对于开市客的重要性，某种程度上甚至高于商品本身。

2025 财年，开市客卖出了 2.45 亿份热狗套餐、1.57 亿只烤鸡，以及长度足以往返月球 200 多次的卫生纸；全年营收达到 2752 亿美元，净利润 81 亿美元。支撑这套商业体系持续运转的核心，并不是某一款爆品，而是庞大的会员群体。

问题在于，这套在全球市场运转数十年的增长飞轮，在中国并没有完全复制成功。

据《21 世纪商业评论》测算，目前开市客中国的付费会员规模约为 150 万至 200 万人，续卡率约 60%-62%；而截至 2025 年末，山姆中国的付费会员数量已经超过 1070 万，卓越会员续卡率约 92%。

在这样的背景下再看开市客入驻京东，很多事情就更容易理解了。它真正想解决的，或许不是销量问题，而是会员增长问题。

过去，开市客依赖的是 " 门店增长—会员增长—业绩增长 " 的传统路径；而现在，它正在尝试一种更具互联网色彩的新逻辑：先触达消费者，再推动会员增长，继而带动业绩和门店扩张。

而这也引出了另一个问题：

为什么老模式在中国走不通呢？难道是中国消费者不喜欢开市客，所以不办卡吗？

跟不上消费者的狂热

2019 年，开市客上海闵行首店开业时，由于客流远超预期，开业仅数小时便被迫暂停营业，相关话题迅速登上热搜。不到 3 个月时间，该门店会员数便突破 25 万。

2024 年，深圳龙华店开业时，14 万张会员卡被抢购一空，创下开市客全球单日开卡纪录。有人凌晨 4 点便开始排队，停车场外车龙绵延近两公里。为了避免现场通信网络瘫痪，三大运营商甚至专门调来应急通信车保障网络畅通，场面一度堪比春运抢票。

无论是市场热度还是消费者认知，开市客都称不上失败者。

但奇怪的是，这种近乎现象级的开业盛况，并没有转化为与之匹配的会员规模。

原因并不复杂。

不是消费者不愿意办卡，而是很多人根本没有办卡的必要。

截至目前，开市客进入中国已经 7 年，却只开出了 7 家门店。据规划，第 8 家门店待将落地泉州，合肥首店仍在推进中，预计最快也要到 2026 年底才能建成。

而在会员制超市的传统增长逻辑里，门店数量几乎直接决定会员增长空间。毕竟，对于大多数消费者而言，如果家附近没有门店，再有吸引力的会员权益也很难转化为长期消费习惯。

作为对比，截至目前，山姆在中国已经开出超过 60 家门店，其会员规模和业绩体量，也基本与门店扩张速度同步增长。

问题是，既然门店数量决定增长上限，为什么不开快一点？

一方面，这是开市客长期以来的经营风格。

过去几十年里，开市客一直奉行谨慎扩张策略。2020 年，时任首席财务官理查德 · 加兰蒂曾公开表示：" 我们通常会先在一个国家开设 2-3 家门店，观察前几年的运营情况。这也是我们在新市场发展较慢的原因之一，因为我们希望从客户体验和运营两方面都做到尽善尽美。"

这种保守风格延续至今。2025 年 3 月，开市客公开的新开店计划时，确定选址的 9 家新店中，有 7 家位于美国，日本和澳大利亚各新增一家，中国市场没有新增项目。

但更重要的原因，在于开市客自身的供应链和选址模式，决定了它比山姆更难复制。

开市客最大的吸引力之一，是全球直采商品和自有品牌科克兰。这意味着，它必须长期维持更高比例的进口商品，并对供应链效率和商品差异化提出更高要求。

以饼干曲奇品类为例，开市客共有 34 个相关 SKU，其中超过一半来自海外产地，覆盖美国、日本、韩国等国家和地区；而山姆同品类的 28 个 SKU 中，海外产地商品仅 8 个，其余大部分在中国大陆生产。

这种差异背后，其实是两套完全不同的供应链逻辑。

山姆更多依赖本土供应链完成规模化复制；而开市客则更强调全球采购体系带来的商品差异化。

前者更容易快速扩张，后者则天然更依赖港口和国际贸易网络。

因此，开市客在沿海城市开店更容易发挥供应链优势；但反过来看，这也限制了其向内陆市场扩张的速度。因为一旦远离港口，物流成本上升，价格优势便会被不断侵蚀。

从目前布局来看，这种特征十分明显。开市客在中国的 7 家门店，分别位于上海、苏州、宁波、杭州、深圳和南京，几乎全部靠近沿海港口区域。

除此之外，开市客对于门店本身的要求也十分严苛。

与大多数商超不同，开市客更偏爱独栋建筑。按照开市客亚洲区总裁张嗣汉的说法，其理想门店的总占地面积约为 5 万平方米（包含停车场）。作为对比，盒马门店通常只有 4000-6000 平方米，永辉大卖场大约在 3500-4500 平方米之间。一家标准开市客，面积往往相当于 12 家盒马或 14 家永辉。

这意味着，无论是选址难度、土地成本还是建设周期，开市客都远高于普通零售企业。

据《经济观察报》报道，从选址到正式开业，开市客一家门店通常需要 2.5 年至 3 年时间。

相比之下，山姆则灵活得多。除了拿地自建之外，山姆还会租赁成熟物业，甚至直接改造现有门店。例如上海聚丰园路山姆店，便是由沃尔玛卖场改造而来。

两种模式的差异，最终体现在扩张速度上。

过去 7 年，开市客几乎保持着一年一家店的节奏；而山姆已经进入规模化复制阶段。

因此，对于今天的开市客而言，最大的挑战已经不只是把门店开出来，而是在门店尚未覆盖的地方，先触达更多消费者。

从这个角度看，入驻京东的意义便不难理解了。

它提供的并不仅仅是一个销售渠道，更是一种突破门店半径限制、提前触达潜在会员的能力。

追赶山姆的时间不多了

当然，开店慢可能还不算是最让开市客苦恼的。

毕竟按照商业规律，任何新业态进入一个市场，都需要经历从 0 到 1 的沉淀阶段。山姆在中国的发展同样如此。1996 年进入中国后，其前 20 年也只开出了十余家门店，真正的高速扩张发生在最近几年。

问题在于，当山姆已经完成从 0 到 1 的积累、进入正向循环时，开市客却依然停留在沉淀阶段。

这才是开市客改变增长模式的迫切性来源：会员制零售，本质上是一门 " 先来后到 " 的生意。

山姆和开市客瞄准的是同一批消费者。从山姆 260 元起步的会员费，到开市客 299 元的会员费，两者的目标客群高度重叠，都是具有一定消费能力、愿意为品质和效率付费的中产家庭。

而对于大多数消费者来说，同时持有两张仓储会员店会员卡，并不是一件高频需求。

一方面，会员费本身就是一笔额外支出；另一方面，无论是山姆还是开市客，其商品包装普遍偏大。一盒 16 个瑞士卷、一盒 24 个麻薯，往往已经足够一个家庭消费数天甚至一周。多数消费者并没有必要为了类似商品，在两家会员店之间反复切换。

因此，山姆和开市客争夺的，其实是同一批用户。而这批用户的规模，远没有想象中庞大。

中国社会科学院发布的《中国家庭财富分级报告》显示，按家庭总资产计算，达到 " 富足及富裕 " 水平（800 万元以上）的家庭占比仅为 6.5%；即便将资产 200 万元以上家庭全部纳入中产范围，占比也只有 29%。

换句话说，能够长期支撑会员制仓储超市消费习惯的人群，本身就是有限的。

而会员制零售又天然具备极强的马太效应：会员越多，采购规模越大；采购规模越大，供应链议价能力越强；议价能力越强，独家商品越多；商品竞争力越强，用户粘性越高。最终，更多会员又会被吸引进来。

这又是一个不断自我强化的增长飞轮：谁先抢占用户心智，谁就更容易把飞轮转起来；而后来者不仅获客成本越来越高，能够分到的市场空间也会越来越小。

从这个角度看，山姆 30 年的先发优势远不只是时间优势。

它帮助山姆率先完成了会员积累、供应链建设和品牌心智培育，并逐步进入正向循环。

更值得注意的是，即便已经成为中国会员制零售市场的绝对领先者，山姆依然没有停止拉新的脚步。

近两年，山姆持续加码返利体系。普通会员消费 100 元返 1 元，卓越会员消费 100 元返 2 元。据《商业观察家》报道，仅卓越会员返利一项，山姆中国 2025 年投入的返利金额便超过 16.8 亿元。

山姆 CEO 曾透露，山姆有一半利润来自会员费。按照 2025 年约 1400 亿元销售额、5%-6% 的净利润率测算，山姆中国去年净利润约 70-84 亿元，对应会员费收入约 35-42 亿元。

也就是说，山姆几乎拿出了一半的会员费收入重新返还给会员，其目的并非赚钱，而是进一步扩大会员规模。

在社交平台搜索 " 山姆副卡搭子 "" 山姆副卡拉满 " 等关键词可以发现，不少会员为了获取更多返利，主动将副卡名额分享给亲友。

据网友分享，先办理普通会员，再升级卓越会员，最多可获得 4 张副卡。换句话说，一个老会员，最多能够帮助山姆再拉来 4 个新会员。

连行业老大哥都在持续强化会员体系，开市客面临的压力可想而知。

这也是为什么，京东对于开市客而言，远不只是一个销售渠道。

它真正提供的，是一种过去开市客所不具备的能力：全国触达。

过去，开市客的客源增长几乎完全依赖门店扩张，门店开到哪里，会员增长到哪里；而京东的出现，则让开市客第一次拥有了突破门店半径限制、提前触达潜在会员的机会。

从这个角度看，那些关于销量、平台抽成、是否影响老会员心态的讨论，其实都不是最重要的问题。

真正值得关注的是，开市客正在主动改变自己过去几十年赖以成功的增长逻辑。

过去，它依赖的是 " 门店增长—会员增长—业绩增长 "；而如今，它开始尝试 " 触达消费者—会员增长—业绩增长—门店扩张 "。

看似只是多开了一家网店，本质上却是在重写进入中国市场 7 年以来的增长逻辑。

毕竟，当山姆已经把会员做到千万级规模，并通过返利体系不断巩固护城河时，留给开市客慢慢开店、慢慢沉淀的时间，已经不多了。