刚刚过去的 6 月 4 日，一篇题为《置身钉内》、多达 105 页的超 7.1 万字长文在阿里巴巴内网发布并迅速出圈。

文章以 " 发心—定位—设计—用户—敏捷—秩序—军争—长期 " 八章为架构，系统性复盘了这个曾被寄予厚望的明星项目，如何在短短 10 个月的核心生命周期内，便陷入了不可调和的困境全过程。

这不仅是钉钉近年来最具话题性的一次内部反思，同时也为整个 AI 协同办公行业提供了一面可资借鉴的镜子。

无招归来，押注 AI 入口

ONE 项目的起点，始于 2025 年 4 月 1 日钉钉创始人陈航（花名 " 无招 "）的回归。

彼时，离开钉钉四年的无招被阿里巴巴重新召回，接替叶军出任钉钉 CEO。

这是一次被外界寄予厚望的回归——无招曾在 2014 年带领团队在湖畔花园从零创造出钉钉，并将其打造成服务超 7 亿用户的国民级办公平台。而离开钉钉后创立的 " 两氢一氧 " 项目未能跑出，更让他对这次归来抱有一种近乎宿命的 " 自我证明 " 压力。

《置身钉内》作者幽素于 2025 年 6 月入职钉钉，随即加入当时作为核心保密项目的 "O 项目 " ——即 ONE。据其自述，她是 ONE 最晚进入的核心产品经理，也是 " 最后一个留下并送走 ONE 的人 "。

ONE 被定义为 " 钉钉面向 AI 时代打造的、以 Agent 驱动的工作信息流 "。其核心理念是将散落在消息、日程、会议、审批、文档中的工作信息重新组织，让 AI 主动替用户发现、整理和推进工作。项目 slogan 是：让 ' 人找事 ' 变成 ' 事找人 '。

2025 年 8 月 25 日，无招在回归后的首场发布会上正式推出 ONE，作为钉钉 8.0（即 AI 钉钉 1.0）版本的核心产品亮相。

发布会以 " 蕨 " 为主题，无招用 200 多页 PPT、历时 2 小时，一口气展示了超过 10 款 AI 产品，包括 ONE、AI 听记、AI 搜问、AI 表格和 DingTalkA1 等。而 ONE 也被寄望成为钉钉在 AI 时代的 " 新首页 "。

ONE：不是一个发心单纯的产品

按照第一次发布会的口径，ONE 是 " 钉钉面向 AI 时代打造的、以 Agent 驱动的工作信息流 " ——试图将散落在群聊、待办、会议、文档、表格等不同入口的工作信息重新组织起来，由 AI 按优先级整理后以卡片流形式推送给用户，实现从 " 人找事 " 到 " 事找人 " 的转变。

然而，这一看似清晰的定义背后，是一个被多重使命捆绑的产品。

幽素指出，ONE 从一开始就不是一个 " 发心单纯 " 的产品：

第一层，是用户发心。

钉钉里的工作信息太散，群聊、待办、日程、会议、文档、审批各管一段，用户每天靠自己的记忆和注意力，把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题：让重要的事自己浮上来，让用户少一点遗漏，少一点翻找。

第二层，是产品发心。

钉钉需要一个 AI 时代的新入口。它不能只把 AI 做成聊天框，也不能只把 AI 藏在各个老功能里。ONE 要把钉钉已有的消息、日程、待办、会议、文档重新摆一次，让外界看见：钉钉不是旧办公软件，它还能重新组织工作。

第三层，是组织发心。

无招回归后，钉钉需要一场新的战役来聚人心、提士气、改形象。ONE 承担了这个角色。它既是产品，也是旗帜。旗帜能聚拢人，也容易把太多东西都挂上去。

第四层，是商业发心。

AI 要消耗 token，模型能力也需要场景消化。这个阶段有点像发动机刚被发明出来，全世界都在找哪里可以装发动机。钉钉有大量工作场景，如果 AI 真能帮用户提升效率，当然是用户、产品、集团三方共赢。

幽素认为，ONE 一开始就不是一个发心单纯的产品。它既想替用户减负，也想替钉钉换代；既想证明 AI 能进入工作流，也想证明钉钉还能站在下一代办公入口上。这里面有理想，也有指标；有用户价值，也有组织意志。

正是这四重几乎无法同时满足的发心，为 ONE 日后的困境埋下了伏笔。

多重先天矛盾：一个贪心产品的困境

幽素还在文章中将 ONE 的问题追溯到定位层面的深层矛盾。

首要矛盾在于 " 为谁服务 "。

钉钉天然面对两类需求迥异的用户：管理者需要管控、透明度和效率统计，普通员工需要便利、自主和不被监视。ONE 既想服务管理者——他们拥有最多的 IM 消息和审批需求，又想覆盖广大普通员工以实现大 DAU（日活用户数）目标。幽素将此形容为 " 带着一盒薛定谔的用户出发 "。

其次是 " 发信人 " 与 " 收信人 " 的立场拉扯。

钉钉的基因从诞生起就站在发信人一侧—— " 已读未读 "、"DING" 等功能本质上是替组织争取确定性。但 ONE 对外宣传的 AI 愿景却是帮员工减负、过滤噪音。

这种价值观的底层矛盾，在产品设计上体现得尤为尖锐：ONE 的 IM 消息卡片会自动标记 " 已读 "，剥夺了员工主动选择何时进入会话的权利。幽素将此称为 " 已读恐怖主义 " ——剥夺了用户的选择权，责任和后果却要用户承担。

此外，ONE 还陷入了所谓的 " 不可能 N 角 "：既要辐射广大基数用户，又要抓高频工作行为，还要实现商业化付费；既要成为轻量级入口，又要解决足够深的问题；既要服务老板，又要讨好员工。

当 " 工作 " 模块负责 DAU、" 发现 " 模块负责商业想象时，用户在处理工作消息时突然被推入学习视频流的体验，引发了大量负面反馈—— " 像广告 "、" 工作时不想看 " 等。

大败退：从 " 新入口 " 到 " 过渡层 "

据幽素描述，随着 2025 年 8 月底的发布会落幕，由于外界刺激与对赌指标的非连续性，原本 ONE 的路线在 2025 年 9、10 月开始边缘化，核心团队出现人员流失。

到 11 月中旬，ONE 原本 " 提纯信息、对抗过载 " 的核心定位被完全解构，让位于更宏大的 "AgentOS" 叙事。底部层层堆叠的 Agent 图标不仅在内网引发剧烈反弹，也遭遇不少客户的直接质疑与投诉。

产品定位几经改写后，ONE 从 " 钉钉 AI 的答案 " 退成下一套答案里的某一层；从主入口退为承载位；从新工作台的想象，逐渐收缩为负一屏。最终被拆分并入悟空（钉钉的企业级 AI 工作平台），直至 ONE 入口在 2026 年 4 月被正式替换。

幽素在文中强调，复盘 ONE 不能把问题归结为团队不努力—— " 恰恰相反，很多问题发生在一种过度努力之中。"

她描述了项目中的 " 每日一包 " 高压迭代机制：老板上午在群里提的要求，晚上必须能验收。这种机制让团队擅长 " 立即响应 "，却逐步丧失了 " 完整思考 " 的空间——长期需要建设的地基性工作（如用户个性化、偏好学习、反馈闭环）不断被紧急可见的任务挤占。

《置身钉内》的最后一章，幽素将重点回归到 " 人 " 本身，尤其是人的健康。

据幽素描述，ONE 是一个人员流动性极大的项目。她来的第二周，其设计 leader 就离开了。第四周，联系并推荐她进组的师兄也被调离去了其他部门。幽素称，在 ONE 超过 3 个月的产品只有 3 个人，她是其中一个。

而在 ONE 项目期间，她晕倒过两次，第二次被同事打 120 送往浙一医院急救。回首过往，她写道：" 保护身体，保持健康，与诸君共勉。"

文中同时也记录了多位 ONE 项目成员当时的状态：有产品负责人在无招办公室门口的等待区，看着手机中和女儿的合影屏保出神；有 2025 年校招的设计被强制调去做 " 一人公司 Skill" 的杂务而远离设计主航向，绩效却依然不好看。

文章末尾，幽素用 " 做泰坦尼克号的水手 " 来比喻这段经历：" 泰坦尼克号的沉没，不影响船上的水手找到下一份工作。因为水手能够上船，说明能力得到了船长的检验和认可；水手在船上做过切实的工作，船的沉没也和这个部分的工作不一定紧密相关；沉船经验世界上多少人能有？这是多么宝贵的经验。"

从 2025 年 4 月立项到 2026 年陆续拆分退场，ONE 项目在短时间内走完了全生命周期。它承载的不仅是一款 AI 产品的成败，更折射出大部分科技公司在 AI 时代转型过程中的普遍困境：

当一款产品同时背负着用户价值、AI 叙事、组织证明和商业化等多重期待，当 " 主动服务 " 的 AI 愿景遭遇企业组织中根深蒂固的管控文化，当 " 每日一包 " 的敏捷取代了对底层问题的耐心建设——再宏伟的产品叙事，也可能在多重先天矛盾的交织下走向收缩。