披萨老店换了新主人

必胜客，被卖了。

近日，百胜餐饮集团宣布以 27 亿美元，约合 195 亿人民币的总价，将旗下必胜客业务一分为二出售。中国大陆以外的全球业务，由美国私募机构朗睿资本接手；中国大陆的全部业务及品牌所有权，则由百胜中国以真金白银买断，从此独立掌舵。

这是一笔筹谋半年、牵动三方的重磅交易，也是一次清晰的战略重组，而对必胜客这个陪伴了中国消费者三十余年的品牌来说，这次易主不是终点，而是一个新起点的开始。

195 亿的一笔拆分

刚刚，必胜客被卖了。

近日，美国的百胜环球公司（Yum! Brands，NYSE:YUM）宣布，以总计 27 亿美元，约合人民币 195 亿元的价格分两笔交易出售必胜客业务。其中，私募股权公司 LongRange Capital 收购除中国大陆以外的必胜客业务，百胜中国控股有限公司（9987.HK，NYSE:YUMC）收购中国大陆的必胜客业务，预计两项交易将于 2026 年第三季度完成。

这个决定并非一时兴起。之前百胜就正式宣布启动对必胜客品牌的多路径战略评估，历时半年有余，管理层与董事会在反复研判多个方案之后，才最终确定这一出售路径。百胜的官方表述是，在对所有可能性进行全面评估之后，出售是最大化股东价值的最优解，而分拆成两笔交易分别出售，也是为了让每个区域的市场环境、竞争态势和品牌长期发展目标，都能得到最匹配的所有者和资源。

接手全球业务的朗睿资本是被人们称为 " 长期主义 " 的中型市场的私募机构之一，它的创始人就是鲍勃 · 伯林。伯林之前已经在餐饮业积累了很深的实际经验，在私募基金博斯普鲁斯集团的时候就负责过美国快餐连锁品牌 Arby ’ s 整体运营改进的工作。朗睿资本旗下的投资项目涉及很多领域，对于需要长时间运营改善的老牌消费品品牌有一套成熟的方法。

另一方面，百胜中国用现金购买了必胜客在大陆地区的所有权，并没有太复杂的逻辑。必胜客中国之前一直是以特许经营的方式进行运作，在此期间每年都要向百胜集团缴纳大量的特许经营费用。买断之后，节省下来的钱就可以全部投到门店扩张、产品开发和用户运营中去。从财务的角度来看，这是可以接受的一笔交易；而对于百胜中国来说，这次交易所获得的是对于该品牌在中国市场的未来发展拥有完整的决定权。菜单设计、定价策略、门店模型、加盟体系以及品牌形象，所有涉及本地化的核心判断，都不再需要向遥远的总部报备或争取授权。这种自主权，对一个想在中国市场深耕下去的品牌来说，有时候比省下一笔钱更值钱。

必胜客在中国，走了不同的路

如果把必胜客全球的故事看作是需要重写的一章的话，在中国这块土地上它所经历的一切就可以独立成篇了。

1990 年，在北京王府井开设了第一家必胜客分店。那是另外一个时代，大部分中国人对于披萨这样的东西还是非常陌生的，在一个装潢讲究的西餐厅里点一份芝士片、一份沙拉和一瓶饮料更是不可能的事情。除了食物之外，还有当时国内很少有的西式休闲餐饮体验被带进来。选择的是城市的中心地带的一个商业区，并且装修得比较豪华一些，服务也比较周到。对于那一代中国的消费者来说，在必胜客吃一顿饭是很有仪式感的一件事，也有着一点 " 去看看外面的世界 " 的意味在里面。这家餐厅在很久以前就承担起了人们对生活质量的一种想象来提供一顿饭。

因此，必胜客在华积累了大量粘性高的早期用户，并且在中国餐饮业中站住了脚。之后几十年间，伴随着中国的城市化进程加快、消费者的购买力不断增强，必胜客的发展速度也越来越快。由最初的二三线城市开始，一直下沉到更加广泛的区域里去，门店分布的城市数目越来越多，品牌覆盖范围也越来越大。到现在为止，必胜客已经成为了中国最大的休闲餐饮连锁品牌之一，在全国上千个城市都设有分店。

但是这条路走到今天，必胜客在中国所面临的市场环境与三十年前大不相同了。中国的消费者越来越成熟、选择越来越多、对于一个品牌的要求也不再只是 " 体验感 " 了。百胜中国看准了这一变化之后就选择了顺应潮流的做法。近几年来，必胜客中国的发展策略发生了明显的改变，即把品牌从 " 高台 " 上搬下来，进入普通人的生活当中去。在菜单方面，入门级产品的价格大幅度降低，降低了消费者的消费门槛；而在产品搭配上，则是高性价比菜品的比例不断上升，给想要吃顿好的人提供了更多的选择。这背后反映的是对中国消费市场的脉动的一种主动把握。

在这样的情况下，百胜中国选择以现金形式购买必胜客在中国的品牌所有权是合乎情理的选择。多年来的经营已经证明了该品牌在华市场上的韧性与潜力，获得品牌所有权之后，百胜对中国市场上的每一个决策都拥有真正的自主权。不管是将来产品方向、门店模式的再升级，还是品牌形象长久以来的塑造，都可以根据对中国市场的认识来进行，并不受制于全球体系的影响。对于想要在中国市场扎下根来的一个品牌而言，自主权要比资金更加宝贵一些。

餐饮，正在重新被定价

近几年来，全球餐饮连锁行业资产交易的速度明显加快了，在此之下形成了一种新的逻辑。

以前，一个全球性的餐饮品牌最好的结局就是被一个同样规模的跨国公司所吸收，并且通过统一的全球战略进行管理、利用规模来降低费用、依靠标准来确保质量。这套逻辑在很长一段时间内都是有效的，在此期间里，它支持着麦当劳和百胜等餐饮帝国不断扩张，并使 " 全球化连锁 " 成为一个商业信誉。

但是市场的变化、消费者的改变以及各地的竞争态势都以各自不同的速度发展着。一个品牌在一个市场上很强势，在另外一个市场上又必须采用完全不一样的策略，这样的差异越来越大，也越来越难用一个全球化的模型去覆盖。因此，" 把品牌交到最了解该市场的那个人手里 " 也逐渐成为了被人们所接受的一种资产配置方式。本次拆分结构就是上述理念的一个典范案例：全球业务由专注长期运营改进的私募基金来负责，而中国的业务则交给了对当地消费者非常熟悉的百胜中国。各种各样的市场、各种各样的拥有者、各种各样的成长道路，各自安好，各展其能。

同时数字技术和本地化的结合也改变了整个行业竞争的方式。外卖平台的介入、移动支付的推广以及会员系统的精细化运作使得一个餐饮品牌的是否能够深入到消费者的生活当中去成为比门店数量更重要的问题。从这个层面来说，深度本地化运营的好处是不可替代的。百胜中国多年来的数字化会员体系建设已经形成了一定规模的活跃用户群体，并且该基础架构会随着必胜客中国的业务深度融合而被进一步加强，在品牌买断之后将会迎来一个新的发展期。独立的品牌所有权意味着以后对于必胜客中国所做的一切数字化投资、每一份新产品开发、每一个用户的运营行为都可以全部归入到品牌的长期资产中来，并不会因为是特许经营的关系而被分散给远在总部的地方。

从较长的时间维度来看，此次交易也预示着整个全球餐饮业正发生一次大的结构上的变化。越来越多的跨国餐饮集团在考虑自己品牌的组合时会把有限的管理精力与资金集中在最有发展潜力的核心品牌上，并且对于其他的有潜力但是需要另外一种运营方式的品牌，则交给更适合的人来接手。所谓 " 分拆换聚焦 " 的战略行为，在本质上就是对整个行业的资产估值体系进行了一次重置，即品牌价值不再仅仅看其大小如何了，而是要看它是不是处于能够最大发挥出自身潜能的所有权结构之中。

对于中国的餐饮市场来说，必胜客此次回归 " 自己人 " 手中所开启的空间非常值得期待。中国的消费市场规模大、餐饮行业竞争激烈、消费者的口味变化快，因此对品牌的本地化反应能力提出了很高的要求。一个只懂中国市场、不被全球统一节奏所束缚的必胜客能走多远，还只是一个刚开始写下的答案的故事。而该故事开头就是一笔 195 亿元人民币成交的生意以及一把交给当地团队的手柄。