6 月 4 日，钉钉前员工滕雅辛在内网发了一篇 7.5 万字的长文《置身钉内》，热度刚刚褪去。6 月下旬，美团一名自称到餐基层产品的员工在社交平台发了《置身团内》。

中间只隔了不到 20 天。

两篇文章，两个大厂，两个不同的业务——一个做协同办公，一个做本地生活。

但看完之后你会发现，它们讲的其实是同一件事。

说真的，这不是巧合。

01 两篇文章，讲了什么

先简单回顾一下。（已经了解的朋友可跳到下一 part）

《置身钉内》是钉钉 AI 旗舰项目 ONE 的核心产品经理写的，完整复盘了这个项目从 " 用 AI 把钉钉里散落的信息重新聚合 " 的初心，到用户口碑崩盘、业务收缩的全过程。

核心控诉有三条：

第一条，产品被组织绑架。

ONE 的 " 自动已读 " 功能剥夺了员工缓冲空间，按职级加权的优先级算法让高管消息永久置顶，基层声音被折叠—— AI 没有解放人，反而变成了监控工具。

作者引用了福柯的 " 全景监狱 " 概念：最折磨人的不是 " 有人正在看你 "，而是你根本不知道你是否正在被看。

第二条，管理已经扭曲到反常识。

" 望舒行动 "，要求员工紧盯竞品作息，对方不熄灯己方不得离岗；" 金色飞贼 "，领导像哈利 · 波特里的金色飞贼一样巡视办公区，抓到用社交软件就手写检讨并公开惩戒；PPT 文化，" 产品没做出名堂，汇报链路却无比顺畅 "。

第三条，也是最致命的一条：" 加班即是态度，内卷即是忠诚，服从即是正确，忙碌别在乎用户 "。价值观已经彻底异化。

这文章从阿里内网扩散到全网，像野火一样烧遍互联网圈。6 月 11 日，钉钉换帅。创始人陈航卸任 CEO，1992 年出生的技术极客陈宇森接任。

就当我们觉得《置身钉内》的热度就要散去的时候，啪，《置身团内》来了。

美团的这篇没有 7.5 万字那么长，但核心论点同样锋利。

第一，产品经理沦为 " 传话太监 "。

组织的原话是 " 你不需要有自己的判断，你只需要猜 +1 的意图，并把它拆成动作。" 长期只训练听话和传话，得到的能力在外部市场 " 约等于 0"。

第二，海量数据没有变成资产。

美团坐拥最稀缺的本地生活交易数据，但一线问题解法仍停留在原始状态。没有准确的数据体系来评估 " 套餐内容是否符合用户预期 "，只看转化率的结果是平台只会推 " 一块钱两碗冰粉 " 这种低价引流品。" 不像一家十几年数据积累的科技公司，更像靠人肉、经验和临时协调的手工作坊 "。

第三，AI 应用变成 " 许愿池 "。

什么都能挂 AI、包装成智能化，但组织没有重新定义问题。" 造了一个核聚变机器人，然后让它去当船夫 "。

02 表面不同，底层一样

乍一看，两个故事不太一样。

钉钉的问题是 " 管理失控 "。比如 PPT 文化、表演式加班、竞品监视、领导巡视。

美团的问题是 " 执行过强 "。路径依赖、传话筒文化、数据资产化不足。

一个是管得太疯，一个是执行得太死。

但是，细琢磨一下，就会发现，它们在同一个病灶上。

这个病灶就是：组织不再需要员工思考。

钉钉用什么方式剥夺员工的思考？用恐惧。

金色飞贼巡视、手写检讨、望舒行动——让你无时无刻不处于被监视的状态。福柯的 " 全景监狱 "，就是这个意思。人在恐惧下不会思考，只会表演。

美团用什么方式剥夺思考？用效率。

" 你不需要有自己的判断，你只需要猜 +1 的意图 "，这句话翻译过来就是：思考是多余的，猜老板想什么才是正事，揣摩逢迎才能上。

手段不同，结果都一样：把有判断力的人，驯化成没有判断力的零件。

一个关键区分：钉钉的问题更像是 " 山头文化 " 失控，一个业务负责人的个人风格侵蚀了整个团队的管理方式。美团的问题更像是 " 组织基因 " 锁定，从百团大战时期刻进骨子里的 " 节俭 " 和 " 听话 "，在市场环境变了之后，从武器变成了枷锁。

03 互联网大厂的 " 传统行业化 "，是不可逆的

拼多多最先认识到这件事。电商已经是传统行业，不需要员工创造力，只需要纯执行。所以它把组织扁平化到 3-4 层，去除创造岗位，实现极致的成本效率。其他互联网大厂因为新技术的断档，也不可阻挡地走上同一条路：牺牲创造潜能，换取运营效率。也就是这几年互联网圈子里常说的 " 降本增效 "。

美团其实走得更早。

毕竟美团的基因里就有 " 传统行业化 " 的种子。千团大战靠什么赢的？极致 UE 控制、强地推执行力、成本敏感。也就是说，" 节俭 " 和 " 听话 " 不是后来学的，是创业第一天就刻进去的。在那个方向确定、只需拼命跑的时代，这套基因是最优解。

但是，如今的环境变了。AI 来了，但 AI 现阶段需要的不是执行，而是创造。

过去让你赢的东西，正在让你输。

节俭变成了 " 不舍得在数据基础设施上投入 "，听话变成了 " 不敢挑战 +1 的判断 "。

之前我不止一次提过 " 跑得快原理 "，即：外部威胁下群体会自撕裂，只要有一个人动，所有人不得不动。但是跑得快的前提是方向明确，如果方向不明确依旧只是跑得快的话，" 执行力强 " 不仅不是优势，反而是陷阱。你在一条错误的路上跑得越快，离正确就越远。

这么简单的道理不是没人懂，而是更多的人选择了用战术上的 " 跑 " 来掩饰自己战略上面对新东西的不知所措罢了。

勤奋和懒惰，其实是一体两面的。

04 AI 不是解药，是照妖镜

两篇文章都重点提到了 AI。

钉钉的 ONE 项目初衷是用 AI 聚合信息，" 让人找事变成事找人 "。但最终 AI 变成了监控工具。美团的 AI 被叫做 " 许愿池 "，什么都能挂 AI、包装成智能化，但组织从来没有重新定义过问题。

对比一下，就会发现这里面有个更深的东西。

当下的 AI 只是把组织已有的问题放大了。

因为钉钉的组织文化从诞生之初就是恐惧驱动的，所以 AI 在钉钉手上就会变成完美的监控工具。

美团的组织文化是靠 " 高效执行 " 推动的，所以 AI 就会变成 " 猜 +1 意图 " 的传话筒。

之前我在分析大企业 " 平庸之恶 " 的时候说过盒马 " 粉木耳 " 事件案例：七八个审批环节，没有人因为 " 这件事不对 " 而叫停，所有人都觉得 " 按流程走就没事 "，" 遵循流程 " 比 " 判断对错 " 更安全。

假设，现在你把 AI 放到这个组织里，会发生什么？

AI 不会叫停。AI 会更完美地执行流程。AI 会让 " 平庸之恶 " 的效率提高一万倍。

AI 不是解药，是照妖镜，更是已有问题的放大器。

除非，除非。

经过一次又一次这样的痛之后，越来越多的人觉得，事情好像本不该如此。

05 两篇文章的后续，也是一道阅读理解题

《置身钉内》6 月 4 日发出，6 月 10 日阿里合伙人委员会在内网发帖说 " 这不是阿里文化该有的样子 "，6 月 11 日钉钉换帅。

四天，从一篇文章到 CEO 下课。

这效率，和钉钉初期的产品迭代一样快。

但仔细想想，换一个 CEO 能解决什么问题？滕雅辛写的是 ONE 项目的完整复盘，从发心到定位，从设计到用户，从敏捷到秩序，从军争到长期。这八卷讲的是一个产品团队的组织病变，不是一个 CEO 的问题。换帅是组织面对危机时的标准动作，但它不改变组织基因。

美团这边呢？目前没有回应。这也很美团——埋头干活，不回应。但从文章内容来看，美团的问题比钉钉更 " 结构性 "。钉钉的问题至少有一个人可追责，美团的问题是整个组织的底层操作系统出了问题。换一个人解决不了 " 节俭和听话是创新不共戴天的死敌 " 这个命题。

一个对比：钉钉的回应是 " 换人 "，美团的回应是 " 沉默 "。但两种回应方式都指向同一个事实：大厂应对内部批评的标准剧本不是 " 解决问题 "，而是 " 管理舆论 "。区别只在于手法：阿里系擅长 " 快速响应 + 人事调整 "，美团系擅长 " 不回应 + 等热度过去 "。

06 不只是几个大厂的问题

这两篇文章之所以在圈内引发如此大的共鸣，不是因为钉钉和美团有多特别。恰恰相反，是因为它们太普通了。

评论区最高频的一句话是 " 这不就是我们公司吗？"

任何组织做大之后，都会面临同一个矛盾：可控性和创造力不可兼得。你要可控，就得标准化流程、减少个体判断空间。你要创造力，就得容忍混乱、允许试错、接受不可控。

用我之前分析过的框架来说，任何企业最根本的追求不是 " 开源 " 也不是 " 节流 "，而是可控性。C 端体验和 B 端可控性之间存在根本博弈，同样，组织的可控性和个体的创造性之间也存在根本博弈。让消费者爽的东西（个性化）恰恰让商家失去可预测性；让组织可控的东西（标准化）恰恰让员工失去创造力。

没有完美的平衡点，只有不同阶段的取舍。

创业早期，创造力是生命线，混乱是可以接受的成本；成熟之后，可控性变成刚需，你有一万个人要管，不标准化就乱套。问题在于，当组织在可控性上走得太远之后，它已经忘记怎么回到创造力的状态了。

这是组织的惯性。

" 不是没有执行力，而是执行力太强之后，形成了路径依赖。"

这句话其实适用于几乎所有成熟期的大厂。

07 写作本身就是一种反抗

最后说一个角度，可能不是最主流的，但我觉得对于个人是最重要的。

滕雅辛写完《置身钉内》之后，6 月 12 日又发了一篇《云空未必空》，她说写作的初衷是 " 反思大组织做 AI 的共性问题 "。注意这个表述，她不只是在爆料，她是在 " 反思共性 "。

美团这位匿名的基层产品员工也一样。《置身团内》不是情绪宣泄，它有清晰的问题诊断和逻辑链，路径依赖怎么形成的、数据资产化为什么没做好、AI 为什么变成许愿池、组织需要什么而不是什么。

这两篇文章的共同点，不在于都批评了大厂，而在于在所有人都被训练成 " 不要有自己的判断 " 的环境里，他们清晰地拒绝了这个训练。

组织告诉你不需要思考，有人说，不，我需要。

组织告诉你猜 +1 意图就行，有人说，不，我要自己定义问题。

组织告诉你开会、填模板、做 PPT，有人写了一篇七万五千字的分析，把问题拆得清清楚楚。

写作，可能是这个时代最被低估的反抗方式。在一个人人都在揣摩老板意图的组织里，花时间把问题想清楚、写出来、公开发表，这个行为本身就是对 " 不要思考 " 的否定。

这也是我自己写公众号的原因之一。当发现组织不再需要你思考的时候，写作是保持独立判断的最后一道防线。你在锻炼一种不会被组织剥夺的能力。

从 2020 年写第一篇文章起，我就一直在做这件事，现在离开大厂后回头看，那几年写下的东西，比我在公司里做的任何一个项目，都更能定义 " 我是谁 "。

可能在美团被训练的 " 组织内生存技巧 " 在外部市场价值约等于 0。

但写下《置身团内》这个行为本身，价值不是 0。

我记得滕雅辛在《云空未必空》里有一句话：

" 最终能破局的人，一定不是当初制造困局的人。"

组织不会自己变好，只会自己变老。两篇文章可能于大厂来说，并不能改变什么。但至少，有两个人明确拒绝了组织告诉他们的那句话——

" 你不需要有自己的判断 "。

这个拒绝本身，于个人，已经赢了。