作者 | 周智宇

雷诺集团 CTO 菲利普 · 布鲁内（Philippe Brunet）过去三年来了中国 20 次，今年上半年已经是第三次。对于一个管理着全球七个国家工程中心的 CTO 来说，这个频率本身就是一种表态。

" 中国就像一个指南针，" 布鲁内在 6 月 17 日与华尔街见闻的对话中指出，" 在这里我能了解到技术的最新发展方向，也能更好地理解中国消费者的需求。因为我认为中国消费者今天的需求，在一到两年之后可能成为欧洲消费者的需求。"

这句话放在两年前，欧洲汽车行业未必听得进去。彼时电动化的争论正烈，不少车企高管公开质疑纯电路线，转身加注燃油车研发。但形势变化比预判更快。油价上涨叠加中东局势，欧洲电动车份额急剧扩张，雷诺在欧洲的电动车销量占比已从一年前的不足 20% 攀升至 50% 左右（截至 2026 年 4 月）。

与此同时，欧洲本土平价电动车市场几乎是一片空白。两万欧元以下的纯电车型屈指可数，消费者想买一台不贵的电动车，选择极其有限。这恰恰是雷诺的机会，它一直定位主流大众市场，而非豪华品牌。

验证这个机会的是一台叫 Twingo E-Tech 的小车。它在上海完成研发，在斯洛文尼亚制造，以 19,490 欧元的起售价卖往欧洲。研发周期 22 个月，创下雷诺历史最快纪录。目前订单量超出预期一倍。

一台车当然不能说明一切。但 Twingo 验证了一种可能：用中国的技术生态和速度，造欧洲消费者买得起的电动车。真正的难题在后面，这套模式能不能从一台车变成一种常态，取决于一家百年车企愿意为此改变多少。

不为技术而技术

对话中，布鲁内反复强调一个立场：雷诺不是一家追求技术堆砌的公司。

" 我们从不追求盲目的技术堆砌，不为了做技术而去做技术，" 他说，" 我们专注于研发契合真正客户需求、面向大众市场且成本可负担的技术。"

这句话对应的是一个现实问题。欧洲汽车行业当前的困境不是缺技术，而是缺少把技术做便宜的能力。传统欧洲车企习惯在每个新项目中重新设计所有零部件，研发周期动辄三四年，成本层层叠加，最终体现在售价上。一台欧洲本土研发的紧凑型电动车，定价很难低于 25,000 欧元。

雷诺的解法是接入中国的供应链生态。布鲁内把中国的产业链比作一个 " 大型超市 "：" 在欧洲，我们习惯于在每个新项目中把所有的零部件都重新设计一遍，但在两年的研发周期内，这种‘从零开始’的模式是无法实现的。而中国则拥有一个极其完备的生态链，就像置身于一个‘大型超市’，我们可以非常便捷地从‘货架’上选取成熟零部件。"

这段话需要放在雷诺的供应链战略里来理解。布鲁内透露，雷诺目前仍以欧洲供应商为主，但目标是在每一个模块中至少引入一家中国供应商参与竞争，目的是用竞争倒逼效率。

" 我们发现，如果在每个模块中都有中国供应商的加入，能有效驱动欧洲供应商提升自身表现，" 他说。在 Twingo 车型上，电驱动系统来自上海电驱动，玻璃来自福耀。相比两三年前中国供应商数量寥寥无几的状态，变化已经很明显。

这套模式有一层更深的逻辑。Twingo 在斯洛文尼亚的雷诺工厂生产，产地是欧盟成员国，完全不受欧盟针对中国产电动车加征的反补贴关税影响。这笔关税最高可达 45.3%，已经让不少中国品牌的出海节奏放缓。雷诺的做法相当于用中国的研发效率和供应链成本优势，装进欧洲的制造框架，在关税壁垒面前找到了一条合规通道。

这是 " 不为技术而技术 " 的另一层含义：技术选择服从商业逻辑，成本结构服从市场准入规则。

Know-how留在中国

Twingo 的成功让 ACDC 的角色发生了变化。

ACDC（Advanced China Development Center）是雷诺 2024 年在上海设立的研发中心，最初的定位是链接中国合作伙伴、整合技术资源、完成整车研发。但在 Twingo 项目之后，它正在升级为一个面向全球的 " 能力中心 "。

布鲁内解释了这个升级的含义："ACDC 的核心团队始于上海。初期的任务聚焦于链接多元化的合作伙伴，深度协作整合优势，实现整车的研发。第二步，则是将这些成功经验转化为平台化能力，重点聚焦平台架构、底盘和电子电器架构等核心技术领域，从而满足全球市场的不同车型开发需求，包括巴西和韩国。" 概括而言，就是 " 立足本土，服务全球 "。

换句话说，ACDC 不再只是为欧洲做一台车，而是要输出平台能力。雷诺与吉利的合作已经在沿着这条路走，在韩国市场基于 CMA 架构、在巴西市场则共享 RGEA 平台开发新车型。

布鲁内特意纠正了一个说法，" 我们更倾向于将此过程定义为‘链接中国生态链与学习’，而不是所谓的‘技术输出’ "。

这个纠正不是语义上的客气，而是在描述一种组织关系：中国团队不是被抽调能力的代工方，而是持续积累和输出 know-how 的源头。

" 无论最终应用于欧洲、南美还是其他市场，最核心的关键技术专长还将留在中国，" 布鲁内说。

这种模式在行业里并非孤例。大众在合肥设立了智能网联电动汽车中心，宝马在沈阳的研发中心已经向全球输出座舱和数字化方案。Stellantis 通过与零跑的合资公司，将中国研发的电动车直接投放欧洲市场。小鹏与大众、奥迪与上汽的技术合作，本质上都在做同一件事：把中国的技术生态嫁接到全球平台上。

不同之处在于程度。雷诺走得更远，它不只是采购技术或联合开发某一款车，而是把平台级的研发能力锚定在中国，让中国团队成为全球架构的定义者之一。

最难的不是技术

当被问到 " 将中国研发应用于全球市场，最大的挑战是什么 " 时，布鲁内的回答没有落在技术上。

" 目前我们面临的最大挑战并非流程本身，而是思维方式的转变，" 他说。" 许多雷诺员工都必须要去承认一点，即便有些事情我们已经做了很多年且做得很好，但依然存在大幅度的提升空间。当看到有人比你做得更好时，就意味着我们需要改变。这种思维的改变是非常难的。"

这段话的坦诚程度，在跨国车企高管的公开表态中并不常见。它指向的问题也远不止雷诺一家。

欧洲汽车行业正在经历一轮深刻的产能危机。大众在 88 年历史上首次关闭德国工厂，并计划削减 73.4 万辆德国产能、到 2030 年裁员 3.5 万人；Stellantis 的欧洲工厂产能利用率约 60%，都灵 Mirafiori 工厂 2024 年产量暴跌七成，意大利整体产量降至 68 年来最低。雷诺自身也在全球范围内裁减工程师岗位，据 Automotive World 报道，裁减规模在 1,650 至 2,400 人之间。

这个信号的含义很清晰：在全球收缩的背景下，中国是雷诺选择加注的方向。

布鲁内分享了他从 ACDC 经历中学到的五件事，每一件都指向中国与欧洲在工作方式上的根本差异。同地办公而非分散协作，流程并行推进而非线性交接，决策以天为单位而非以周推进，优先使用成熟组件而非从零设计。

" 在欧洲，习惯性的节奏往往是‘本周结束前回复’，" 布鲁内说。" 而在中国，合作伙伴经常会希望我在同一天就给到反馈。"

速度的差距直接体现在研发周期上。Twingo 用了 22 个月，后续家族车型目标压缩到 16 至 18 个月。布鲁内说了一个细节：" 当我们之前提出 22 个月的目标时，中国的供应商表现得非常自信。当我们尝试下探到 16 个月，他们开始有点紧张了。"

16 个月让中国供应商都紧张，这条线已经接近行业前沿。但真正的瓶颈不在于某一个项目能跑多快，而在于一家拥有百年历史的欧洲车企，能否在组织层面把这种速度变成常态。

雷诺今年 3 月发布的 futuREady 战略中，" 卓越运营就绪 "（Excellence Ready）这根支柱，目标就是让所有车型在两年内完成研发。布鲁内把它比作跑马拉松：" 我们需要做相关的准备和练习，不能一拍脑袋就去跑马拉松。"

一台 Twingo 证明了 22 个月可以做到。但把 22 个月从例外变成规则，需要改变的不是某一条流程，而是整个组织的思维惯性。对雷诺如此，对正在同一方向探索的每一家跨国车企，挑战都一样。