导读   

许多企业终日研判对手、紧盯外部市场变局，却对内部悄然滋生的致命威胁视若无睹。真正拖垮一家企业的从来不是外敌，而是藏在过往成功与日常经营里的隐形陷阱。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

企业真正的敌人，从来不在外部，而是在企业自身内部。外部的竞争对手、市场的变化、政策的调整，固然会给企业带来冲击，但这些冲击大多是可见的、可预判的，企业可以通过调整经营策略加以应对。真正致命的威胁，是那些在企业内部悄然生长的力量，它们与企业的成功经验纠缠在一起，往往到了积重难返的时候才被察觉。以下就几个最要紧的内部敌人展开讨论。

成功，是如何将企业拖入困境的

企业一旦找到了盈利的方式，几乎必然走向扩大规模的方向。多上一条产线，多设一个部门，多走一道流程，每一步单看都合情合理。可是这些东西叠加起来，复杂程度便以指数级攀升。德鲁克早就指出，成功的组织总在不停地往身上添东西，却很少有纪律地把旧的、失去价值的东西放弃掉。结果就是，企业反倒被自己当年立下的功劳困住了手脚。

这件事最经典的例证，是福特汽车公司。1908 年，亨利 · 福特开发出 T 型车，又发明了固定流水生产线，开创了一个大众消费汽车的市场，独领风骚十九年。然而，十九年如一日，他就拿一款 T 型车打天下，颜色单一到只有黑色，发动机功率不足、爬坡时经常熄火，三挡变速箱传动缓慢、还经常卡住。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中直

言不讳地说，福特沉溺于已经过时的经营理念而不能自拔。后来通用汽车依靠产品政策、密封车身以及年年换代的策略，一步一步把福特从市场主导地位上拉了下来。福特败给了谁？并非败给了某个外部对手，而是败给了二十年前那个无比成功的自己。

这种敌人最隐蔽的地方在于，它是一点一点长出来的。企业中每一个新产品、每一条新流程，诞生的那天都有其合理性，可是从来没有人回过头来认真追问——这件事还在创造价值吗？我们还需要它吗？于是整个组织就成了一个只进不出的仓库，越堆越满。德鲁克讲过一个极其重要的原则，叫做有组织地放弃。任何企业如果不能有纪律地做减法，就必然被自己积累的成功经验压垮。所谓把过去管用的那套当成了永远管用的真理，这才是成功转化为敌人的根本病理。

复杂性，是组织自己生长出来的负担

第一个敌人再往里走一步，就生出了第二个敌人——复杂性。如果给它一个更直观的说法，可以称之为组织自己生长出来的负担，长在身上，看不见，又甩不掉。

企业从五十人发展到五百人，再到五千人，层级的增加似乎天经地义。然而必须看清楚：每增加一层，信息就要多过滤一道，决策就要多审批一回，责任就要多稀释一次。经过这几道工序，会出现什么情况呢？员工的眼睛不再盯着顾客，而是转过去盯着流程；心里不再琢磨事情做得对不对，只琢磨上级满不满意。德鲁克很早就提醒过，层级一多，信息被一层层筛选和过滤，责任也跟着模糊，到最后，人们对组织本身的责任，反而把对经营结果的责任给替代了。

更为棘手的是为流程而流程的现象。流程本来是奔着结果去的工具，可是运行日久，工具本身就成了目的。一出差错，第一反应永远是加审批、上监管，也就是拿更多的复杂去对付已经存在的复杂。在一些企业里，员工两成精力用在做事上，三成精力用在证明自己做了事，剩下五成精力专门用来防范追责。到了这个地步，经理人做决策的时候，首先想到的不是这样做对客户好不好，而是这样做会不会让我承担风险。这笔账的代价高得惊人，偏偏又全是隐性的，很少有人去清算。

德鲁克讲过，经理人最宝贵的资源不是资金，而是时间和注意力。可在一个复杂化的组织里，高管的日程表全被协调会、对齐会和复盘会占满了，真正用来思考经营方向、研判市场变化的时间，几乎挤不出来。外部市场在变，顾客需求在变，竞争对手在出招，组织内部却浑然不觉，因为所有人都忙于应对内部事务。这就是内耗的实质。

柯达公司的案例便是一个典型。柯达的数码相机技术之所以在内部搁置了将近十年，不是技术不行，而是这项技术动摇了胶卷业务的根基，而胶卷牵涉着太多部门的利益。一项决策要协调那么多相关方，一个改变要触及那么多人的既有格局，最后只能什么都不改。这并非技术判断的问题，而是复杂性将一家公司的决策能力消磨殆尽了。

复杂性还有一个后果，就是驱逐优秀的人才。真正有能力、有想法的人，最受不了把精力全部消耗在内部流程上。他们需要的无非两样东西：能够做主，能够拿到快速的反馈。可复杂性恰恰把这两样都剥夺了。留下来的，往往是擅长在流程缝隙中游刃有余的人，而真正想做事的人反倒先离开了。按照经济学的说法，这叫劣币驱逐良币。

斯隆当年治理通用汽车公司，第一刀就砍在了复杂性的问题上。1920 年库存失控，仅物料成本一项就超出最高限额五千九百万美元。斯隆当即成立库存委员会，以总裁亲笔信的方式通知各事业部立刻停止采购。从根本上说，就是资金要花在有产出的地方，无利不花，有利则花。组织走向复杂化，与热力学中的熵增一样，是一个不可逆的自然趋势。平庸的经理人顺着它往下滑，把摊子越铺越大；而高明的经理人则有纪律地做减法，让组织始终保持精简、灵活，见利见效。这一收一放之间，就见出了经营者的真功夫。

那只总忍不住要拍板的手

亚当 · 斯密在两百多年前就把道理讲透了：市场上有一只看不见的手，依靠价格信号自然协调人与人之间的分工与分利关系，用不着谁来发号施令。哈耶克和弗里德曼也都认为，用看不见的手协调分工与分利关系是现代思维，有别于传统思维。然而，这只手一进入企业内部就失灵了，因为企业内部缺乏真正的价格信号。于是麻烦就来了，总有人惦记着另一只手，就是看得见的手，依靠权力、依靠命令、依靠人为安排来解决问题。前者是现代思维的体现，后者则是传统思维的残留。

巴纳德在《经理人员的职能》中讲得非常清楚：经理人员的职能是沟通，而不是强行命令。他有一句重要的论断，命令必须以服从为前提。也就是说，命令下达之后，如果执行者内心不认同、行动上不配合，那道命令就等于一张废纸。西蒙把这个道理讲得更加生动，他说，人有人的计划，牛有牛的计划，牛顽固地执行它自己的计划，使人的计划破产。因此，一切决策都必须落在执行者自觉自愿的范围之内，超出这个范围的决策往往是无效的。

斯隆在通用汽车公司是怎么做的呢？他专门使用委员会这种看起来不那么高效的方式，从制度上阻断一个人拍脑袋的可能性。仅 1921 年一年，执行委员会的正式会议就召开了一百零一次。斯隆宁可花大量的时间与精力，和上上下下反复沟通，一遍遍地把自己的提案推销给相关方，也绝不图省事、自己一拍了之。他后来在回顾中坦率地说过，公司决策体系面临的最大威胁，恰恰来自高层人员那股想要拍板的强烈意愿。他们嫌讨论冗长，嫌商量费劲，嫌把想法逐一推销给别人太掉价，归根结底就是怕麻烦。

然而，领导者越是图省心，下面的人就越不动脑子，反正一切由上面说了算。一只手拍久了，是会形成依赖的。等到哪天这位领导者想听一些真话、想借助别人的智慧来应对变局，却发现满屋子都是附和之声，再也听不到不同的意见和建设性的建议了。可以说，一家企业的活力与创造力，常常就是这样被自己的领导层一步步消解掉的。巴纳德所强调的经理人员的职能就是沟通，斯隆的实践则证明了，依靠沟通、协商和引导的方式做出的决策，其平均效果远远优于个人的独断专行。值得庆幸的是，通用汽车公司的历史记录表明，委员会方式不仅没有拉低决策的质量，反而提升了决策的平均水平，并使公司能够适应自 1920 年以来市场每隔十年就发生一次的重大变化。

结语

综上所述，组织的天性就是往复杂里走、往臃肿里长、往集权里缩，和水往低处流一样，这是一个自然的趋势，不加干预就不会停下来。德鲁克讲过一句话，管理者最重要的能力是有组织地放弃。斯隆的实践也一再证明，经营一个企业最难的事情不是加法，而是减法，减去多余的流程、多余的层级、多余的权力集中。

因此，企业的经营者不妨把目光从外部收回来，认真审视一下自身：企业里有多少个会议是确有必要召开的？有多少条流程是真正在创造价值的？又有多少人是在从事与经营成果直接相关的工作？这几个问题如果能够想透，比研究十个竞争对手都有意义。因为归根结底，企业的敌人从来不是别人，而是它自己。

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   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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