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《人才破局：人才问题的底层逻辑和解决之道》冉涛 著

责编  | 镜心

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一、 一个价值两亿元的教训

X 集团的新业务开展得非常不理想，10 年累计投入 20 多亿元，几乎没带来什么收益。

在我的建议下，集团董事长从内部提拔了一位素质潜力高的高管—— A 团队领导，将其任命为总经理。这位总经理上任后砍掉多个孵化不成功的业务，几个月就实现了业务止亏。

然而，新冠疫情暴发后，集团董事长在未经充分评估的情况下，仓促解散了刚刚步入正轨的 A 团队，起用了跟随自己多年的亲信—— D 团队领导。

我们使用四四五人才模型对 D 团队领导进行全面评估，发现：他对新业务完全不懂，属于典型的非人才型干部。

根据四层站位理论，他的站位在业务执行层，过度关注细节，缺乏应有的管理格局和战略眼光，根本不具备开拓新局面的能力——这种站位与新业务需要的战略决策层站位存在本质差距。

我和团队基于这个评估结果明确对这个任命提出反对意见，但与董事长多次沟通无果。

这位亲信接手一年后，新业务亏损高达两亿元。这个结果验证了我们之前给出的预判。

这个案例深刻揭示了一条人才决策的黄金法则：对企业最大的忠诚应当体现在价值创造上，而非单纯的人际关系上。

在关键岗位上用人失误所造成的损失，往往会带来惨痛的教训。而这背后，是因为企业缺少一套识别人才、用好人才的方法论。

二、五项素质：高潜人才的 " 基因密码 "

要避免关键岗位的用人失误，首先需要一套精准的人才识别工具。

2006 年，华为前董事长孙亚芳带领团队，从华为早期 100 多位 " 领军人才 " 身上提取共性成功基因，提炼成五项素质：

1. 主动性

主动性不代表简单地积极行动，而是一种态度，强调要有结果、要有预见性。

我曾讲过一个案例：某公司想从小王和小李两名主管中提拔一人当经理。总经理给了两人同样的任务——对接客户拜访。

小王回来一问三不知：" 客户几个人来？"" 我不知道，没问。"

而小李回来后详细汇报：" 客户一共过来三个人，时间定在周二或周三，我已经和对方总经理秘书沟通了，时间一旦定下来就通知我们。拜访时间客户希望安排半天，流程是高层互访，还想到生产线上实地参观。拜访结束后可以办一场晚宴。"

同样的任务，一个人 " 不知道 "，另一个人已提前规划好全程方案。

主动性的最高级—— 3 级 " 未雨绸缪 "，是企业家创业成功的必要特质。

任正非早在 2004 年就投资芯片研发，成立海思半导体。2019 年美国打压华为时，海思一夜从 " 备胎 " 转正。

2012 年华为开始规划自有操作系统，2019 年鸿蒙系统迅速派上用场。" 晴天修屋顶 " 的意识，绝不是灵光一现，而是一以贯之。

2. 概念思维

概念思维是聪明人的标志。

0 级 " 想不清楚看不明白 "；1 级 " 简单类比 "，能复制自己过去的成功经验；2 级 " 触类旁通 "，能看透事物客观规律，实现 " 跨界打劫 "；3 级 " 深入浅出 "，像爱因斯坦用 E=mc ² 概括质量与能量的关系一样，将复杂规律简单化。

苹果原本做个人电脑，却突然进军手机行业，重新定义了手机；微信在中国移动和中国联通打得不可开交时横空出世——这些 " 跨界打劫 " 的关键，就是能洞察行业的发展规律，触类旁通。

3. 影响力

一个有影响力的管理者，老板愿意给他搭台子，下属愿意跟着他干，同僚乐意和他搭戏，合作伙伴愿意给他捧场。

有一个经典故事：一个年轻人上班第一天只做了一单生意，营业额却是一千多万。他卖给一个想买鱼钩的顾客鱼钩、钓鱼竿、全套钓鱼用具、小游艇，最后还卖了一台新车。

秘诀是什么？

那个顾客本来只是来给妻子买卫生巾的。年轻人说：" 老兄，看来你这个周末是无事可做了，你为什么不去钓鱼呢？"

影响力的 0 级不能有效影响他人；1 级 " 以理服人 "；2 级能换位思考、设身处地；3 级能用综合策略施加复合影响，如 " 围魏救赵 " 般不直接施力却达成目的。

4. 成就导向

追求不一样，成就就不一样。0 级安于现状；1 级追求更好；2 级自己设定富有挑战性的目标；3 级敢于冒险，在权衡代价和收益后做出正确决策。

余承东 2011 年临危受命担任华为终端业务负责人时，终端业务以给运营商代工为主，产品缺乏品牌溢价。

面对困境，余承东毅然决定断臂求生——宣布不再给运营商代工，转向建设自有品牌。

这一决策需要冒极大风险，可以说是置之死地而后生。最终，华为消费者业务提升到了惊人的高度。

成就导向 3 级，正是企业家应具备的特质之一。

5. 坚韧性

坚韧性是人才的素质基底。

0 级 " 扛不住 "，遇压即溃；1 级 " 压不垮 "，能咬定目标不放弃；2 级 " 干得成 "，不仅扛住压力还能想方设法把事做成；3 级 " 解除掉 "，能从根源上消除压力。

华为新员工入职时都会听《致加西亚的信》的故事——安德鲁 · 罗文在古巴丛林中徒步三周，历尽艰险，把信交到了加西亚手中。

华为想传递的信念是 " 使命必达 "。

一个人获得成就的高度，不取决于他起步的高度，而取决于他反弹的高度。

三、把对的人放在对的位置

五项素质不仅用于评估，更是人才分类的依据。基于五项素质，我将人才分为四种类型：

领袖型人才——五项素质均达到 3 级。可遇不可求，大部分会选择自主创业，如果有幸遇到，是合伙人级别的理想人选。主动性 3 级 + 成就导向 3 级的组合，是顶尖一把手的底层素质。

开创型人才——五项素质均至少达到 2 级。擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，带领团队实现从 0 到 1 的突破。适合进攻型工作和创新性强的工作。

我用五项素质评估了各行各业的近万名管理者，能够达到 5 个 2 级标准的人才不足 1%。开创型人才的短缺，让企业在成长中经常面临无精兵可用的困局。

守成型人才——坚韧性达到 2 级，其他 4 项达到 1 级。适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，步步为营。

打下来的江山要能守得住。

一家上海环保行业的龙头企业，管理层中有 62% 是守成型人才，从几千万迅速增长到超过 70 亿元，成长故事被收录进哈佛案例集。

而另一家山东企业走的同样是从产品销售到 EPC 总包的方向，但缺乏守成型人才，三年后又退回到了原点。

执行型人才——五项素质均至少达到 1 级。适合做具体的执行工作，能踏踏实实做好本职工作。

合理的配置是：开创型人才配置到拓展市场，肩负从 0 到 1 突破的责任；守成型人才配置到增长市场，围绕目标克服各种困难以达成目标；执行型人才配置到成熟市场，萧规曹随。

好钢要用在刀刃上，就如同田忌赛马一样，合理的人才组合才能更好地发挥资源优势。

四、警惕 " 成熟平台的复制者 "

除了上述四种人才类型，还存在一种特殊且危险的人才类型—— " 成熟平台的复制者 "。

他们的五项素质特征是：主动性 2 级、概念思维 0 级、影响力 2 级、成就导向 2 级、坚韧性 1 级。

在职场中极为常见，显著特征是常常自感 " 怀才不遇 "。

我在一家客户企业遇到过这类员工。老板对他大加称赞，说他思维活跃、积极主动、学习能力强。

我当时提醒老板：" 你要注意这个人，这种类型的人经常会自感怀才不遇。"

为什么？

从五项素质分析：他的主动性达到 2 级，会主动思考、努力做事；但概念思维是 0 级，缺乏判断力，只能机械地照搬成功企业过去的经验；成就导向 2 级，会自己设定挑战性目标；但坚韧性只有 1 级，一旦遇到难题很容易被困住。

他们所有的想法都围绕着复制——不是复制自己过去的成功经验，而是照搬大公司的成熟管理办法，或者照抄知名公司的管理变革系统。

他们不顾企业实际情况，照猫画虎，最后方案推不下去时束手无策。

知其然而不知其所以然，不去思考管理体系相互之间的闭环关系。

他们总认为 " 给我一个支点，就能撬动地球 "，可是这个支点他们自己总是找不到。

老板们往往舍不得放弃他们，原因在于他们身上确实有不少闪光点。然而，对他们寄予期望的时间越长，失望就越大。

不仅大企业出来的管理者存在这种情况，甚至很多咨询公司的咨询师也存在类似问题。

PPT 制作精美，数据分析到位，但究竟是真正见过大世面的开创型人才，还是 " 成熟平台的复制者 "，需要仔细甄别。

Z 集团旗下有一家开业不到一年的五星级酒店，投资 4 亿～5 亿元，硬件设施一流。

集团领导们面试了一位有 20 多年星级酒店管理经验的总经理，双方相谈甚欢。

这位总经理提出了一个条件：所有重要管理岗位的用人权必须给他。集团领导们答应了。

新总经理到任后第一件事就是通过外部招聘组建了自己的团队，然后带着他们开始工作。

然而半年后，这位新总经理非但没有带来预期成果，反而把公司折腾得鸡飞狗跳。

问题出在哪里？

这位总经理业务能力和执行力都很强，但他的人才队伍建设能力偏弱。他倾向于组建自己的 " 私人 " 班底，而不是为集团组建专业化管理团队。

更重要的是，他属于执行型人才，这类人才通常适合做具体的执行工作，让他承担带领酒店实现经营突破的重任，是将错误的人放在了错误的位置上。

这个案例的教训是：对于总经理这样的高位，不仅需要有实战经验的人才，还需要关注另一个关键需求——能建团队和带队伍。

干部是集团的资产，而不是个人的私兵。

五、找对领军人才，才能实现业务领先

Y 企业是一家拥有 30 多年历史的企业，10 年前开始布局新业务。

在众多企业缺乏技术创新的情况下，像 Y 企业这样有技术积累的企业应该能够大展拳脚。

但现实却不尽如人意——产品推向市场后反响严重低于预期，企业遭受严重亏损。

企业尝试过从外部引入大厂精英，但团队对市场动态反应迟钝，在把握市场机会时往往从技术角度出发，而不是紧跟商业趋势，导致产品与市场需求脱节。

通过评估我们发现：Y 企业从外部引入的大厂精英大部分属于执行型人才，虽然专业技术过硬，但缺乏破局能力，难以应对不确定的市场挑战。

而 Y 企业的业务尚属商业验证初期阶段，这个关键时期需要开创型的商业人才带领，才能在纷繁复杂的商业环境中捕捉到突破点。

企业认可了我们的评估报告，果断终止了对三个前景不明的业务的投资，将精力集中到了核心业务上。

围绕核心业务，企业开始物色合适的领军人才，对团队进行了 " 瘦身 "。业务收缩使企业快速实现止亏，几个月后核心业务取得了显著突破。

找对领军人才，才能实现业务领先。

很多人完成五项素质评测后问我：" 有没有什么办法让我从 1 级升到 2 级，再从 2 级升到 3 级？"

我的回答可能令许多人感到失望：五项素质是相对恒定的，想要从无到有，或实现量级的跃变是非常难的。

从科学角度看，大部分人的素质在婴幼儿时期就已经基本定型，甚至有些特质是与生俱来的。

正是由于素质具有相对恒定性，我们才能依据它来进行人才选拔和未来发展预测。

如果素质是不恒定的、随时可变的，那么基于素质所做出的判断就没有了价值和意义。

但这并不意味着人才无法成长。

人才素质可以在同一级别内得到发展——概念思维等级未变，但通过经验积累，从签 1 万元的合同到签千万元的合同，创造的价值截然不同。这就是素质发展的重要意义。

对于人才素质，不是要努力去提升等级，而是要优先将已有的素质潜力充分发挥出来。

把个体的潜力和优势充分发挥出来，才是人才管理的真正要义。

六、写在最后

关键岗位的用人决策，是企业最贵的决策。

用错一个人，可能损失两个亿；找对一个人，可能让 50 年老企业重获新生、年增长 25%；调整好一批人的位置，可能让连续 12 年停滞的业绩魔咒一夜打破。

很多企业经营失败并非输在了战略、模式、资本等方面，而是没能跨过人才这道关口。

2025 年初，我启动了 "AI 伯乐眼 " 项目，将 STAR 原则与 AI 技术深度融合，开发出通过一对一对话实现精准人才评估的 AI 系统。经过 40 余位专家的联合调试与数万次模拟评估，AI 系统的判断准确率达到了 80% 以上。

但无论技术如何进步，"把正确的人放到正确的位置上 "——这个朴素而深刻的道理，永远是企业管理的第一要义。

一切问题归根结底都是人的问题。解决了人的问题，一切问题都将迎刃而解。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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