导读   

企业目的不是利润，管理不是控制人——德鲁克 70 年前的这 7 个判断，今天仍能刺穿大多数公司的管理幻觉。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

前两天又重读了一遍《管理的实践》，这是德鲁克在 1954 年写的。这本书的了不起之处在哪里呢？它不是在已有的管理知识上做修修补补，它是从根上把 " 管理 " 这件事情当作一门独立的学问了。德鲁克做的事情，相当于告诉大家：管理是有系统、有规律、可以被学习和传授的。

今天我想拿出这本书里最核心的七个判断，和大家做个交流。这七个判断放在一起，其实回答的是同一个问题：一个企业，它到底是为什么活着，以及它应该怎么活。

先从第一件事讲起。

01

德鲁克讲过，企业的目的不是利润。

对于这句话，很多人第一反应就是不对，企业不挣钱，那办企业干什么？

但德鲁克并不是说利润不重要，他是说利润是企业活下去的条件，是检验企业效能的指标，不是企业存在的目的。就好比人活着离不开呼吸，但你不能说人活着的目的就是呼吸。

那企业的目的到底是什么？德鲁克就讲了四个字：创造顾客。

请注意，他说的不是满足顾客需求，是创造顾客。这两个说法听上去接近，里头的道理其实差了很多。满足需求这个思路背后，假定的是顾客已经在那里了，他的需求也已经摆在那里了，企业要做的是去满足它。但德鲁克要讲的是另外一件事，顾客从来不是现成摆在那儿的，你通过自己的产品和服务，给一个路人提供了一种他原来没有意识到的价值，于是他从路人变成了你的顾客。这个过程，才叫创造顾客。

想明白这一点，很多事情就讲得通了。为什么福特的 T 型车不是去调研现在的人需要什么样的马车，而是直接造出了一辆大多数家庭都买得起的汽车？为什么苹果做手机的时候没有问消费者想要什么样的功能机？因为真正的顾客，在产品出来之前是不存在的，是产品把他召唤出来的。

这里就带出一个很现实的问题，各位可以拿回去想一想。你们公司开会，大部分时间都在讨论什么？可能很多企业，开会讨论的是怎么压成本、怎么完成任务、怎么调整组织架构，唯独很少花时间认真讨论一件事，我们究竟在为谁创造一种什么样的独特价值。

02

顺着上面的思路往下走。既然企业的目的是创造顾客，那企业里什么样的活动才能真正地创造顾客？

德鲁克说，企业只有两个基本功能，一个是营销，一个是创新，其他所有的活动都是成本。

这话一出来，公司里很多部门的负责人心里都不太舒服。财务是成本，行政是成本，人力资源是成本，连生产环节本身，在德鲁克那里也被划进了成本。

能真正给企业带来成果的只有两件事。第一，你从顾客出发，洞察了顾客真正要的是什么，理解顾客价值，并建立企业与顾客之间持续的价值交换关系，这就是营销；第二，在理解顾客需求的基础上，创造一种新的价值，甚至重新定义顾客需求，让顾客愿意因为这种新的价值，与企业建立新的关系，这就是创新。

在德鲁克这里，营销的重心不在销售，不在推广，在关系，在你和顾客之间那个稳定的、可持续的价值交换体系。包政老师在《营销的本质》里把这层意思讲得很透，他说营销的本质就是构建和深化企业和顾客之间的一体化的关系体系。

所以回过头来看德鲁克讲的其他都是成本，你就能明白他为什么这么讲了。因为除了营销和创新，企业里其他所有工作，本质上都是在为这两件事打下手的。你要是发现公司里有个部门，它既不直接参与构建和顾客的关系，也不参与创造任何新的价值，那你就得认真想一想，这个部门对公司来说，到底有没有存在价值。

03

第三件事，谁来经营企业呢？是管理者。

1954 年，那时候对管理的主流地位的看法是什么呢？管理是一种天赋，是一门艺术，有的人天生会带队伍，有的人就是不行，学也学不会。所以那时候企业选管理者的思路，基本上是凭直觉在识人。

德鲁克不同意这个说法。他认为管理是一门学问，是有规律、有方法、有路径的东西，完全可以通过系统的学习和训练来掌握。哪怕一个人性格内向、不善言辞，只要他掌握了正确的方法，同样可以成为一个有效的管理者。

这个判断的意义在哪里？如果管理是靠天赋，那一家企业能走多远，就完全取决于老板的个人禀赋；但如果管理是可以学习的，那企业就可以通过建立一套系统，把一批批普通人培养成合格的管理者，从而让组织的管理能力摆脱对某些能人的依赖。

所以，你们公司天天抱怨找不到合适的管理人才，那问题恐怕不在人才市场，问题在你们自己。你公司从外部招人，内部有没有适合管理者发展的文化和机制？你公司从内部选人，那你有没有在公司内部建立一套培养管理者的机制？

04

既然管理是一门可以学习的学问，那么管理到底是用来干什么的？

很多企业对管理的理解，仍然停留在管人。

管理者每天忙着盯、跟、催：盯着员工有没有按要求做，跟进任务有没有完成，催促那些没有按时交付的人。

在这种管理逻辑下，员工只是被管理的对象，管理者的价值就是监督、检查和纠偏。

但德鲁克的思想恰恰是在这里发生了一个根本转变。

他认为，管理不是为了控制人，而是为了让人的贡献能够被释放出来。

为什么？

因为企业不是机器，员工也不是机器上的零件。

过去的工业时代，管理面对的是体力劳动者，更多关注的是如何提高人的效率。

但到了现代社会，企业面对的是知识工作者，真正决定企业竞争力的，不再只是人的体力，而是人的知识、经验、判断和创造力。企业可以支付工资，但却无法真正获得知识工作者的使用权。他的知识、经验、判断和创造力，仍然掌握在他自己手里。

所以，管理者面对知识工作者，不能靠命令和监督来获得成果，而必须创造条件，让他愿意贡献自己的知识和能力。

这一点在今天尤其重要。

所以，德鲁克真正改变的，是管理逻辑的起点：过去管理关注的是如何控制人，现在管理关注的是如何释放人的贡献。

05

那么，如何释放人的贡献？

第一，是让每个人知道自己的目标和贡献是什么。

一个人只有知道组织希望创造什么成果，知道自己为什么而工作，知道什么样的结果才算做好，才能真正承担责任。

第二，是给予人完成目标所需要的自主权。

管理者不是替员工做所有决定，而是在明确方向之后，给员工足够的空间，让他们运用自己的判断解决问题、创造价值。

这背后藏着德鲁克一个非常重要的判断：管理的出发点，是对人的信任。是相信人在清晰的目标和合理的组织结构下，是愿意承担责任的，也是能够做出贡献的。

但目标管理这件事情在很多公司里已经被搞走样了。

老板在年初拍一个营收数字，然后这个数字往下拆，各个业务部门领一块，再接着往下拆，拆到每一个人头上。于是所有人都在忙着完成自己头上那个数字。

德鲁克讲的目标管理，根本不是简单地把老板定下来的数字层层分解，而是让每个管理者都理解：组织需要创造什么成果，而自己应该贡献什么。

真正的目标，首先不是来自企业内部，而是来自企业外部：来自使命，来自顾客，来自企业希望在市场上创造的成果。

企业首先要回答：我们的顾客是谁？他们需要什么？我们应该创造什么独特价值？企业要实现什么成果？这些问题想清楚之后，组织目标才有依据。

然后，才进入内部管理：为了实现这些成果，每个部门、每个管理者应该承担什么贡献。

所以，目标管理的本质，不是把一个数字拆给每个人，而是让组织中的每个人，都清楚自己应该为企业创造什么成果。

很多企业的问题就在这里：他们把目标管理变成了指标分配，把一个关于方向和成果的问题，变成了一个关于数字分摊的问题。

06

再往下一步，管理者在日常工作里真正要处理的，是决策。

对于决策这件事，德鲁克有一个非常深的观察。他发现，水平一般的管理者和真正厉害的管理者，这两种人把时间花在了完全不同的地方。一般的管理者，大量的时间花在找解决方案上。就是问题已经摆在那里了，我的事情就是赶紧想出一个办法；真正厉害的管理者，恰恰把大量时间花在了界定问题上。问题究竟是什么，这件事没搞清楚之前，他是不急着去找答案的。

为什么？因为很多错误的决策，都是从一开始就没搞清楚真正的问题是什么。

举个例子。一家工厂的废品率居高不下，大家围在一起讨论怎么加强质检、怎么改进质检流程。但如果你用 5WHY 工作法查找根因，就会发现，真正的问题也许是上游的材料供应出了问题，或者是生产工艺的设计本身就有缺陷。

所以在制定解决方案之前，一定要充分研讨，我们到底在解决什么问题？这个问题，我们是否定义准确？这一步走扎实了，后面的决策质量才谈得上。

07

最后一件事，也是最难的，就是关于人。

德鲁克讲过一句话，说出来可能会让一些管理者坐立不安。他说，很多企业嘴上天天喊人才是最重要的资产，但你回头去看它实际做的事情，它恰恰是在系统性地浪费人才。

怎么浪费的呢？方式五花八门。比如把一个有能力的人放到一个无关的岗位上，让他每天百分之七八十的时间都花在和核心目标毫无关系的事情上；比如用人的时候眼睛老盯着他哪里不行，老想着去补他的短板，结果把他真正擅长的那件事给耽误了；比如用升职作为唯一的激励手段，把一个优秀的工程师硬是提拔成一个糟糕的管理者，毁掉两个岗位。

德鲁克在用人这件事上的原则非常清楚：用人之长。一个人的短处，你是很难改变它的；但他的长处，是可以被放大的。管理者的任务不是把鸭子训练成雄鹰，是让鸭子去游泳，让鹰去飞翔。把每个人放到他最能出成果的位置上去，整个组织的效能才能真正起来。

我们天生就习惯盯着别人的短处看，所以管理者要克服这种本能。一个下属 10 件事里做好了 9 件，我们的注意力总是不自觉地落到那一件没做好的上面。这种本能如果不加以警惕，最后就变成了德鲁克说的那种系统性地浪费人才。

结语

这七件事情讲到这里，你会发现它们其实是连在一起的一条线。

企业为什么存在？为了创造顾客。

创造顾客靠什么？靠营销和创新。

营销和创新从哪来？靠一群愿意承担责任的人。

这群人为什么愿意承担责任？因为组织信任他们，并且让他们知道自己的贡献是什么。

谁来做这件事？靠合格的管理者。

合格的管理者从哪里来？从系统的学习和实战中来。

他们每天在做什么？在界定真正的问题，在设定有意义的目标，在把合适的人放到合适的位置上，在对成果负责。

所有这一切最终指向哪里？指向企业能够持续地为顾客创造价值，并且在这个过程中，让人也获得成长。

这就是《管理的实践》这本书的内在逻辑。

正所谓，形而上者谓之道，形而下者谓之器。德鲁克提出来的这些问题，对中国企业来说，依然是最基本、最核心的问题。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年百亿企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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