导读   

持续打胜仗的组织，都有一团 " 向火 "。田涛从军队变革讲起：权力流向前线，红队专门唱反调，人人互为领导者。不是控制，是点燃。

作者 | 田涛 华为顾问

摘编整理 | 管理智慧

打胜仗的文化：创造一个更具包容性的叙事

人类正在进入一个充满高度不确定性的时代。这个时代的最大特征是——数字回声：信息秒速交叉传递，同时在秒速传递中发生扭曲；任何人在每时每刻都能够杜撰新故事；一部手机就能够在任意地方掀起一场全球风暴；真相和假象、虚构和非虚构的边界模糊了。我们曾经坚信 " 事实是坚不可摧的东西 "，但在今天，人类即将步入 " 事实不再可靠 " 的时代。

" 在战场上和 ' 商战 ' 中真正危险的是，你自以为已经胸有丘壑，而实际上你连自己看见的是什么都没有理解。" 这就是当今各类组织，尤其是军事组织和企业所面临的尖锐挑战。

在企业中，有两种组织文化和组织思维。一种是封闭性的循环式文化：创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复，那么当它走到一定阶段时，就会有一大群人，包括创始人自身，陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑中，这是实用主义文化所带来的必然结局。另一种是开放性文化：组织中的 " 他 / 她 " 和 " 他们 " 在一条直线上奋力奔跑，直线的前方是使命、理想和目标在牵引，直线的后方是一基于人性、偏于激进的激励机制在推动，这样的组织和组织内的个体、群体，怎么可能不激情澎湃地打胜仗、一个接一个地打胜仗呢？

然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是组织中有一个先知般的领袖和一大群 " 无脑 " 的、服从型的小人物、" 螺丝钉 "，创造叙事、剧本是少数人的天然权力，其他人只能在秩序的因果链上唯命是从。但是，时代变了，而且是从根基上变了，人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地遭遇颠覆。

从人类几千年的组织演化史来看，军队在每个时代都是变革的先锋，引领着社会和企业组织的变革。在信息技术和人工智能席卷着一切的新时代，军队的组织变革又一次走到了前锋位置。组织变革的前提是观念变革、文化变革。

所谓文化变革，就是 " 创造一种新的叙事，一种更具包容性的叙事 "，创作一部面向新技术演化、富有时代想象力的 " 剧本 "，构造组织新的意识形态。马丁 · 登普西和奥里 · 布拉夫曼在《打胜仗的思想》一书中开出的变革药方是：创造一个绝对包容的新型组织文化。这包括以下几方面。

大家一起 " 讲故事 "：组织应致力于上下共同来构造使命、创造愿景、共创语境，要让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业；让人人有归属感，一起带着成功与失败的回忆走向未来。

赋能组织中的每个细胞，同时给最基层的作战单元赋予最大、最多的决定权，从 " 我们决策，他们执行 " 的领导力模型向 " 我们定方向，他们决策，他们执行 " 的新模型大幅转变。" 最好的主意并不经常来自组织的高层；相反，往往是前线的团队成员有着最具创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们 "" 领导者所需要的最重要的信息，常常来自组织的最前沿，而不是组织的中心 "。

最大限度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。

秒速行动，培养上上下下对行动的偏好，让更好的行动更快产生，避免行动滞缓和瘫痪。

造就普遍信任的组织文化。

构建 " 蜘蛛网组织加海星型组织 " 的新组织变种。

一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成，而它首先发端于军事组织和企业组织之中。

打胜仗的团队：要么带头，要么跟上，要么走开

" 打胜仗的文化 " 必须建构在 " 打胜仗的团队 " 之上。

军队的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！而新技术时代打胜仗的团队的标签是：这个我来负责！这个我来领导！虽然这很难，但我们可以搞定！这两者都折射着一个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为。这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要，但我们也必须意识到，一个超人或少数 " 天纵英才 " 发号施令的时代已不复存在，小人物们携手 " 众创 " 奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态。无论是在军事还是商业组织中，这样的革命性演变随时随地在发生，它将在某种层面上颠覆我们对传统领导力的认知。

首先，在打胜仗的团队中，领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。

其次，领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。团队中的每个人依然是 " 袍泽兄弟 "，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为领导者，所以他或她都必须拥有健康的人格——价值观与行动力协调一致；拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一地表达自己。服务精神是当代领导力的基础。

打胜仗的策略：唱反调文化与唱反调机制

打胜仗的团队必须有一套锋利如刃的策略，这就是布赖斯 · 霍夫曼在《打胜仗的策略》一书中所系统阐述的 " 红队策略 "。霍夫曼堪称卓越的 " 红队思想家 "，他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧主要源自军队的红队计划。

美国自 20 世纪 90 年代起进入了长达 10 年左右的 " 上帝之国 " 的幻觉时代，最具标志性的是一位时评型学者弗朗西斯 · 福山的成名著作《历史的终结与最后的人》横空出世；标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行，使得华尔街的资本赌博游戏呈指数级地扩张和泛滥，进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，助长全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层们普遍认为，" 和平红利 " 的时代降临了。

然而，" 双子座 " 大厦的废墟让美国军队重建批判性思维，这就是美国陆军的尖端红队计划诞生的起因。"9 · 11" 事件的冷峻警示是：战争没有沉没成本！打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的，而打胜仗的代价则是自满自大。" 自满自大是人性的一部分，群体思维也是人性的一部分 "，人们很容易陶醉于一次或几次的胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。" 红队策略 " 就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种 " 唱反调文化 "、" 唱反调机制 " 和 " 唱反调技术 "。

必须承认，在组织中构建 " 红队策略 " 是一个相当困难的领导力工程，但缺失了这样的策略，组织必将付出沉重的代价。有一个著名的 " 第十人原则 "：如果前面的 9 人在认知上高度一致，那么第十人就必须担当起 " 挑错者 "" 反对者 "，甚至 " 破坏者 " 和 " 颠覆者 " 的责任。亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化，" 你唯一可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始！"" 我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，他们负责问所有真正难以回答的问题，他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病 "" 这就是我们自始至终所做的 "。但可惜的是，拥有这样 DNA 的企业并不多，拥有这种禀赋的企业领导者更是凤毛麟角。

打胜仗是企业文化之本——向火，向火，向火：组织激情的象征

英国前首相丘吉尔在评价 20 世纪 40 年代的美国时说：" 美国像是一个巨大的锅炉，只要下面点着火，它就会产生无限的能量。"

的确，穿越大西洋抵达美洲的 " 五月花 " 号，在 400 年前带给这片新大陆的除了梦想和勇气，还有更重要的制度创新、契约精神、法制、清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的尊重，这一切使得美国社会多元而充满活力，200 年来长盛不衰。比如，率先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度，尤其是期权制度，在美国高科技公司的快速成长中就起到了巨大的 " 核聚变效应 "。期权制度和创新精神被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，一个激发了物质力量，一个激发了精神力量。

写到这里，笔者想到了华为的壁炉现象：在华为深圳总部，尽管地处亚热带，但在接待客人的个别场所、会议厅却有欧洲风格的壁炉。到了所谓的 " 冬天 "，任正非每在这里接待重要客人，就要点燃炉火（多数情形下是他自己点火，并不断加柴）。熊熊火焰中透出淡淡的桦木香味，烟气从烟囱中蹿出，火在壁炉内飞舞，任正非和客人侃侃而谈……

从心理解析的角度分析，任正非的这一偏好有什么样的隐喻呢？

《下一个倒下的会不会是华为》首版出版后，任正非对此破题——电视剧《水浒传》中，一群人围着篝火齐声高喊：向火！向火！向火……

火是创新的象征，华为需要一批勇于创新的英雄；火是组织激情的象征，也是组织凝聚力的象征——熊熊烈火必须在 " 壁炉 " 中燃烧。

本文摘编自 " 管理进化四部曲 " 之《没有退路就是胜利之路》，田涛著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品

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