导读

行业跌 7.4%，美的还在增长。别急着归功 " 业务多、海外大 " ——真正值钱的，是一套能跨产品、跨区域反复变现的能力。下行期，产品遮不住组织。

作者 | 将巽

原创出品 | 管理智慧

行业不好，企业自然难做。这句话大体不错，但也有例外。

2026 年上半年，家用电器和音像器材类零售额同比下降 7.4%。同期，据美的集团 2026 年半年报，公司收入 2600.42 亿元，增长 3.55%；归母净利润 264.46 亿元，增长 1.66%；经营活动现金净流入 375.52 亿元，增长 0.73%。这样的增长算不上凌厉，但也说明，美的的经营结构并没有松动。

人们容易把原因归结为两点：一是业务多，可以相互对冲；二是海外大，可以避开国内市场的下行。不能说没有道理，但这还只是看到了结果。业务多，本身并不产生对冲；海外有市场，也不等于企业就有收入。若把若干业务装进一张合并报表，增长便会自然发生，那么多元化也就不会成为企业管理中最容易溃败的一件事了。

真正需要解释的是：美的为什么能让不同业务、不同区域在同一套经营体系中形成接力？

增长究竟从哪里来

上半年，美的智能家居收入 1743.41 亿元，增长 4.27%，仍占集团收入的 67.04%；商业及工业解决方案收入 666.66 亿元，增长 3.30%，占 25.64%。国内收入增长 2.07%，海外收入增长 5.54%。

从数字上看，传统家电仍是底盘，楼宇科技和机器人提供了较快增量。增长不是从某个爆款、某个市场中冒出来的，而是在几个不同方向上同时发力。

美的并不是不受行业影响的企业。美的整体毛利率由 25.62% 降至 25.26%，智能家居和商业及工业解决方案的毛利率也都略有下滑。企业同样承受压力，只是压力没有同时压住所有增长源。

海外尤其需要说清楚。上半年中国家电出口金额本身还增长了 3.4%，因而不能把美的 5.54% 的海外增长全都解释为管理上的胜利。市场有顺风的一面，这是事实。可是，顺风吹过来，为什么有的企业只能多接几张订单，美的却能把海外自主品牌收入做到智能家居海外收入的一半以上？这里的差别，不在于出海两个字，而在于企业有没有品牌、渠道、供应链、本地制造以及售后服务，把当地需求变成可以持续的经营成果。

美的在泰国、埃及、印度尼西亚、巴西和越南布置供应链与交付能力，其意义也不只是少付一点运费。出口是一笔交易，本地经营却是一套组织。前者看订单，后者要看产品定义、库存周转、渠道秩序、合规、汇率和服务。事情做到这一步，海外才不只是第二个销售市场，而可能成为第二套增长系统。

所谓多元化，还不是答案

普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》谈核心能力时，曾提醒管理者，不要只把公司看成若干业务的组合。企业真正可以延续的东西，是组织在长期经营中形成的集体学习，是协调不同生产技能、整合多种技术的能力。

这个说法放在美的身上，颇有解释力。美的真正反复使用的，未必是空调、冰箱或洗衣机的某项具体技术，而是一条更长的能力链：找到用户需求，把技术变成能够大规模制造的产品，再借助供应链、渠道和服务，把产品变成收入，最后变成现金。产品可以不同，国家可以不同，客户也可以从家庭变成工厂和楼宇，这条能力链却可以被重新组合。

因此，楼宇科技和机器人并不是简单地为家电业务分散风险。楼宇需要暖通、能效控制、数字系统和工程服务；机器人需要控制技术、精密制造、行业理解和长期交付。它们与家电当然不是同一门生意，却能调用美的在电机、压缩机、变频控制、热管理、精益制造、采购、物流以及海外运营中积累的若干能力。能够调用多少，决定了这些业务是集团能力的延伸，还是几块互不相干的资产。

这一区别很要紧。同一个控股股东、同一个品牌标识，并不会自动形成协同。若技术各做一套，供应链各管一段，海外机构各自为政，总部又只在年底收报表，那么业务越多，管理耗损越大。

美的半年报把消费业务称为当下的护城河和现金、利润来源，把企业业务视为未来增长和抵御周期的力量。这种说法尚不能当作已经实现的结论。商业及工业解决方案只占收入约四分之一，利润率也不算高，工业技术还出现两位数下滑。现在就把企业业务说成接班人，未免太早。可以肯定的只有一件事：消费业务挣到的现金、培养的人才和积累的经营经验，正在被送往新的用途。至于能不能在那儿站住，还要由下一段经营结果来回答。

问题最终落在组织上

能力能否跨业务流动，终究是一个组织问题。这里一直存在两种相反的危险：总部管得太细，业务部门便迟钝；业务部门各自为战，集团积累的能力又无法共享。怎样使一线对市场负责，同时让技术、资本、人才和规则保持一致？这不是画一张组织结构图可以解决的。

美的在报告中强调责权利清晰、分权授权，同时又要求集团在经营原则、文化和价值观上保持一致。这样的表述容易被看成例行文字，实际上它触及了多业务经营的要害。总部若有价值，不在于替每个事业部决定产品，而在于界定边界、配置资源、建设公共能力，并迫使经营结果有人承担；事业部若有活力，也不在于取得一块独立领地，而在于更靠近客户作出决定，同时使用集团已经付过学费的能力。

由此再看美的提出的科技领先、用户直达、数智驱动和全球突破，意思便不只是四句战略口号。技术平台解决产品从哪里来，用户直达解决需求如何回来，数字化连接计划、采购、制造与库存，全球经营则把这些能力放到不同市场重新验证。四件事若各自推进，只会多出四套项目；若能彼此咬合，经营费用和试错成本才可能下降。

上半年，美的销售费用同比下降 6.54%，收入仍保持增长；经营现金流超过归母净利润。至少从当期看，效率改善并非完全来自延迟付款或账面确认。企业把更少的销售费用变成了更多收入，又把利润较充分地变成了现金。这说明它的组织运行还有余量。

不过，余量怎么使用，比余量本身更重要。美的研发费用下降 3.41%，应收账款较年初增加约 53%，资产减值损失也明显上升。半年时点的应收往往带有季节性，不能据此匆忙下结论，但也不能视而不见。效率有两种：一种只是把组织缩小，短期利润会好看；另一种是从低效环节腾出资源，再投向技术、品牌、本地经营和新的能力。二者在当期报表上很相似，几年以后却会走向不同的地方。

报表还有不那么顺眼的一面

美的的归母净利润增长 1.66%，扣除非经常性损益后的净利润却下降 25.31%。若只取前一个数字，文章容易写成颂歌；若只取后一个数字，又会把经营看得过于糟糕。

其中一个重要原因，是人民币升值造成的汇兑损失被计入经常性损益，而用于管理汇率风险的部分衍生工具收益，在扣非口径下又被列为非经常性损益。这种分类造成了观察上的错位。它不等于主营业务突然失去四分之一，也不等于扣非下降可以不管。恰恰相反，它说明海外业务越大，资金、汇率与套期保值就越不再是财务部门的技术性小事，而是全球经营能力的一部分。

所以，美的的半年报没有证明它已经摆脱周期。毛利率在下降，部分企业业务在收缩，研发投入、应收与减值都留下了需要继续观察的问题。

说到底，把美的的增长归因于海外、企业业务、数字化或降本，都有一部分道理，却都不完整。这些是经营活动显露在外面的部分。更深一层，美的正在把原先长在产品和事业部里的能力，变成可以跨产品、跨客户、跨区域反复使用的能力；再用一套既分权又协同的组织，使这些能力流向能够产生结果的地方。

这也正是美的给同行造成压力的地方。增加一个品类并不难，收购一家企业也不难，难的是新业务能否使用旧能力，又能否反过来增厚整个组织的能力。若做不到，业务越多，企业越重；若做得到，同样一笔研发、同一套供应链、同一批海外人才，便可能在不止一个市场中见到成果。

市场上行的时候，产品常常替组织遮住了许多问题。到了市场下行的时候，产品的增长慢下来，我们才看得清一家企业究竟在经营什么。

美的仍然生产家电，这是毫无疑问的，但从这份半年报看，它也越来越像一个能够持续形成产品、形成市场并形成现金流的经营组织。

（作者｜将巽 华夏基石高级合伙人）

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