8 月 28 日，在 TCL 科技投资者开放日上，TCL 创始人、董事长李东生出席并主持 TCL 中环投资者交流，会上，他复盘了 TCL 中环三年变革：从谷底到改善确立，TCL 中环做对了什么？改革又能支撑公司走多远？

一家几百亿营收的公司，在行业低谷期被库存、烂账、组织僵化按在地上摩擦时，一把手是如何翻盘的——这是很多实体企业老板都在思考的问题。李东升在两小时的交流中，解释了他在改革路上如何动的第一刀、第二刀、第三刀 ...

01 光伏行业的冬天

时间回到 2024 年 8 月，光伏行业哀鸿遍野。

TCL 中环——这家曾经在硅片领域风光无两的公司，陷入经营危机：半年巨亏，产能越开越亏，市场份额被一体化对手步步蚕食。

就在这个月，68 岁的李东生做了一个决定：亲自代行 TCL 中环 CEO。

为什么一家几千亿市值集团的董事长，要去亲自管一家子公司的经营？

因为 TCL 中环要改的不是某个部门、某条产线，而是它过去赖以成功的整个打法。

行业下行本身不会制造问题，它只是把原本就存在的问题，加速兑现。如果内部短板没有修正，下一轮周期到来，企业依旧会承受剧烈冲击。

02 承认问题，要承认到什么程度？

很多老板在低谷期的第一个反应，是裁员、压缩成本、减少投资，然后等行情回暖。

但李东生做的第一件事，不是砍，是拆。

他把中环的问题拆成了五条：业务结构太单一、组织流程僵化、库存管理失控、财务数据滞后、全球化能力缺失。

为什么要做到这个程度？因为只有把问题拆到足够细，你才知道从哪里下手。

如果你只说 " 我们遇到了困难 "，那所有人都会等着你来解决，但你也不知道该解决什么。

如果你说 " 我们的库存占了全行业的一半，而且大部分是卖不掉的次品 "，那至少你知道明天早上该干什么——先停掉那条还在拼命生产的线。

低谷期最大的陷阱，不是困难本身，是你根本说不清楚困难长什么样。

03 谁来做这件事？

问题拆完了，下一步是谁来干。

大多数老板的做法，是找一个职业经理人，给他定 KPI，然后让他自己去折腾。

但李东生做了一个很多人想不到的决定——他亲自下场，暂时代理了这家公司的 CEO。

他干了几个月，把财务系统理顺了，把组织架构调了，把人换了，然后才退回到董事长的位置上，把接力棒交给新的团队。

这件事背后有一个很重要的判断：有些改革，必须由老板本人来完成。

不是因为老板比职业经理人聪明，而是因为改革一定会触动利益——裁掉冗余的部门、关掉亏损的产线、改变沿用多年的考核方式。

这些东西，职业经理人动不了，也不敢动。只有老板亲自坐在那个位置上，大家才会相信 " 这次是真的要改了 "。

改革最难的，不是制定方案，而是承担代价，而承担代价这件事，没法外包。

04 改革先从哪里开始？

很多公司改革失败，是因为一开始就想 " 毕其功于一役 " ——既要调整战略，又要重组组织，还要搞数字化转型，结果三个月下来什么都没做成。

李东生最先做的，听起来很不可思议——把账算清楚。

原来的中环，财务报表是要 CFO 打电话一个一个问出来的，数据经常滞后半个月，误差高达 20%~30%。

所以他下的第一个命令，就是每个月 10 号之前，必须出上个月的财务报表。

这件事并不难，但非常重要——它是后面一切改革的基础。

账算清后，更大的问题就浮出来了。

第一个问题是组织。中环原来脱胎于地方国企，一个厂区挂了将近 30 个法人，互相嵌套，流程断点无数，钱从哪进从哪出，没人说得清。

李东生先关冗余法人，再把华星的干部调过来当中环的 CEO 和 COO。干部流动的方向，就是文化改造的方向。

第二个问题是业务结构。账算清之后发现，中环几乎只做硅片，电池和组件是空的，周期一转，外部市场被一体化同行挤没，满产变满仓。于是并购一家组件公司补缺口，把旧产能改造成新产品。

按李东升的话来说，他们只是在做同行早已完成的事，按照行业规律把该做没做的做了。

05 改革需要钱，钱从哪来？

改革是有成本的。换系统要钱，清库存要钱，新业务投入要钱。

如果公司本身就在亏损，这笔钱从哪来？

TCL 的答案是：用赚钱的业务，养改革的业务。

TCL 旗下还有一块显示面板业务，今年上半年赚了 30 多亿。

这些利润，并没有全部拿去分红或者投资新项目，而是相当一部分流向了中环，支撑它在低谷期的调整。

改革不是凭空发生的，它需要一个 " 输血者 "。

如果你只有一块业务，而且这块业务正在亏损，那你首先要做的不是改革，而是活下来——砍掉一切非核心开支，收缩战线，等到现金流回正再说。

如果你有多个业务板块，而且其中一个还能赚钱，那你就要想清楚：这笔钱，是用来维持现状，还是用来为未来买单？

李东生选择了后者。

06 什么时候该押注未来？

改革不只是砍东西，还得加东西。

否则你只是从一个坑爬出来，然后掉进另一个坑。

中环在低谷期做了一件很多同行不敢做的事——押注了一条新的技术路线。

为什么要在最缺钱的时候，把资源砸向了下一代产品？

因为他们很清楚：如果只是在现有的赛道上跟对手拼成本，永远没有出头之日。

唯一的出路，是在下一个弯道超车。

听起来很冒险，但它其实有一套自己的逻辑：低谷期押注，成本最低。

这时候大家都在收缩，人才好挖、设备好买、合作伙伴好谈。等你看到行业回暖了再冲进去，价格已经涨了三倍，而且最好的位置早就被人占了。

高手的战略眼光，不是在繁荣期比别人跑得快，而是在萧条期敢于下注。

07 改革什么时候才算完成？

历经整整两年改革，截至 2026 半年，TCL 中环依旧处于亏损状态。

只是亏损幅度持续收窄，单季度经营数据持续改善，海外出货成倍增长，经营改善趋势确立，但还没有迎来盈利拐点。

李东生也坦诚，中环还没有完全走出困境，但趋势是对的，没有人可以精准预判盈利到来的时间点。

他没有画饼，也没有承诺 " 明年一定翻盘 "。他只是告诉大家：我们已经把该做的事情做了，剩下的交给时间。

改革不是一剂药，吃下去马上就好。它是一个过程，可能需要两三年甚至更长的时间才能看到效果。

改革会产生阵痛。旧体系被打破，新体系还没有完全成型，中间会有一段摇摆期。

这个阶段，不能只用净利润单一指标评判成败，更要看——结构是否优化、风险是否降低、新能力是否逐步建立、趋势是否持续向好。

如果只能接受 " 马上赚钱 " 的改革，那大概率做不了真正的改革。你只能做短期止血。

当然，这并不代表不计代价无限投入。

生存底线必须守住，亏损幅度要可控，要区分哪些支出是纯粹消耗，哪些投入是在构建未来的能力。

一味收缩砍掉研发和市场布局，就算熬过寒冬，回暖之后也会失去竞争资格。

周期往复是商业世界的常态，没有永远上行的行业。

行业繁荣期比拼扩张，行业下行期比拼抗风险与自我修复能力。

遇到经营低谷，首先要区分哪些困难来自外部环境，哪些来自自身结构性问题。

真正的改革者，不是那些喊出豪言壮语的人，而是那些愿意在泥泞里一步一步走下去的人。