近日，龙湖集团董事长陈序平把一线业务的汇报链下放。

所以 " 放权 " 的真实含义，是管理决策权的下沉。

这轮 " 放权 " 具体放了什么

根据近期媒体报道的组织调整，最核心的一条是：

地区公司总经理今后直接向航道总经理汇报，不再向 CEO 双向汇报

以前地区总既要听航道、又要听 CEO，两头汇报效率低、权责不清。这次把这条线砍掉之后：

• 决策半径缩短：业务主体责任交给各航道一把手（地产航道张旭忠、商业投资航道包伟等）

• 陈序平退回到战略角色：从 " 超级项目经理 " 回归战略家，把精力集中在三件大事——烟台、礼嘉、贵阳甲秀等大盘规划；商业大型改造项目；重大资产投资及投后决策

• 配套的高管挪位：开发老将去搭资管、产品派接棒开发、资管派下沉华东，龙湖用一次人事调动强行把 " 开发 " 和 " 运营 " 两套基因搅到一起

为什么要放权：战略拐点倒逼组织重构

这轮放权的底层逻辑，是龙湖对自己所处周期的判断。

业绩压力真实存在：2026 年上半年龙湖营业收入 397.95 亿元，同比下降 32.26%；本公司拥有人应占溢利 19.61 亿元，同比下降 39.02%。开发业务还在筑底。

战略拐点明确：陈序平在 2026 年 3 月的业绩会上表示，最晚到 2028 年，运营及服务业务收入将超过地产开发业务收入，意味着龙湖完成收入结构转型。赵轶补充，集团利润低点在 2025-2026 年，预计从 2027 年开始恢复增长。

组织必须匹配战略：当 " 开发业务降温、运营 + 资管上位 " 成为新定位，原来的 " 地区总双向汇报 " 模式就成了包袱——开发思维主导的决策链，跑不动运营和资管业务。把决策权交给航道一把手，本质是让 " 不动产运营商 " 的新定位有组织抓手。

这不是第一次 " 放权 "，而是龙湖基因的延续

把视角拉长，陈序平这轮放权其实是龙湖 " 去家族化、深度机构化 " 逻辑的延续：

• 2009 年：创始人之一蔡奎辞去副董事长，开启去家族化第一步

• 2011 年：吴亚军辞去 CEO，交由邵明晓接任

• 2022 年 10 月：吴亚军因年龄及身体原因辞任董事长，40 岁的 " 仕官生 " 陈序平接任，成为龙湖 29 年来第二位董事长

• 2022 年 11 月：陈序平不再兼任地产航道总经理，进一步剥离执行层事务

• 2026 年 8 月：通过汇报链重构，把一线决策权下放给航道一把手

吴亚军对 " 深度机构化 " 的定义是：不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。陈序平这轮放权，是把这个理念落到组织编排上——他自己从校长兼班主任，退回到校长。

怎么看这一步

用陈序平自己的战略框架来看：2026-2027 是龙湖最难的 " 穿越期 "，2028 才是真正的拐点。

在这段穿越期里，" 放权 " 不是退居二线，而是用组织杠杆撬动转型：

• 对陈序平而言，腾出精力守三大战略高地（大盘规划、商业改造、重大资产投资）

• 对航道一把手而言，拿到真正的业务主体责任，不再是 CEO 的的执行分支

• 对龙湖而言，是在开发业务利润尚未转正的窗口期，提前按 " 不动产运营商 " 的模样重组躯干

陈序平在董事长兼 CEO 的位置上，把 " 经营权 " 下放，把 " 战略权 " 收拢。这与 2022 年吴亚军把 " 控制权 " 交给职业经理人是同一套哲学的不同阶段——前者是交班，后者是赋能。