合资车企转型向来是行业瞩目的焦点。近日，神龙科技在武汉成立，这家公司采用生产与品牌运营分离、中方主导 " 三电 " 与智能化研发、外方输出品牌资产与全球渠道的全新架构，正成为合资车企转型的 " 新路径 "。此前成立的奇瑞捷豹路虎神行者和上汽奥迪 AUDI 品牌，都有或多或少的相似之处。

" 新架构反映出合资车企的加速转型已经进入新阶段。" 北方工业大学汽车产业创新研究中心主任纪雪洪认为，这种架构更强调发挥合资双方各自优势，围绕市场需求共同聚焦新能源产品转型，加速电动化与智能化领域的突破，彻底摆脱传统合资模式的束缚，因此有望成为未来合资品牌电动化转型的主流模式之一，在一定程度上也可以称作合资车企转型的 " 新选择 "。

新架构肩负新使命

合资车企加速转型早已不是跟风赶潮流，更多是源于自身发展需求的内在驱动力。

据介绍，新成立的神龙科技由东风汽车集团、Stellantis 集团及神龙汽车等共同出资组建，总注资规模约 82 亿元。新公司业务布局覆盖新能源整车研发等领域，首期规划 4 款全新新能源车型，将于 2027 年起陆续投放市场，覆盖纯电与插混技术路线，可满足硬派越野、城市通勤、家庭出行等多元用车场景。

此前推出的奇瑞捷豹路虎神行者，是奇瑞汽车与捷豹路虎战略合作打造的全新高端新能源汽车品牌，主打全地形 SUV 市场，计划 5 年内推出 6 款车型，覆盖纯电、增程、插混多种动力形式；首款新车为车长超 5.1 米的大六座增程 SUV 神行者 8。上汽奥迪 AUDI 是上汽集团与奥迪汽车公司于 2024 年 11 月推出的电动子品牌，完全聚焦新能源车型，覆盖纯电、插混、增程等技术路线。

不难发现，当下新一轮合资车企转型，不仅实现了新架构的突破，而且都将目标明确聚焦在新能源汽车领域，不再把传统燃油车纳入产品序列。近年来，新能源汽车产销量持续提升，市场渗透率不断走高。7 月新能源乘用车市场渗透率已经超过 65%，这一市场浪潮对所有车企都形成了冲击。在当前的市场背景下，这是合资品牌破解销量困境、实现品牌向上的现实路径。

" 现在新能源汽车不但是市场主力，也是市场红利的重要来源，再不‘上车’抓住新能源市场的机遇，可能就再也没有机会了，这也是不少合资品牌纷纷加速转型的动机所在。" 全联车商投资管理（北京）有限公司总裁曹鹤认为，合资品牌在技术、产品、市场等方面都具备一定优势，此前只是没有找准突破口，合资品牌新架构全面聚焦新能源汽车，才是其掘金新赛道、提升市场竞争力的核心路径。

" 电动化、智能化竞争是当前汽车市场博弈的核心主题，合资品牌切入这一赛道，有望激活自身潜在优势，推出更具竞争力的产品。" 纪雪洪表示，合资品牌新架构的诞生并非偶然，而是合资车企在洞察市场趋势、剖析自身困境后，经过深思熟虑作出的战略抉择。充分发挥各自优势，面向新能源汽车市场寻求突围，正是合资品牌新一轮转型的重要支点。

创新模式降低成本

" 新架构的特点，就是可以最大限度实现扬长避短、发挥优势、精准发力。" 在曹鹤看来，新架构既补齐了合资企业中外方技术迭代跟不上中国新能源汽车市场节奏的短板，又能最大化利用外方的品牌沉淀与海外渠道网络，可以大幅降低转型试错成本。在新能源汽车领域，技术快速迭代是企业保持竞争力的核心，由中方主导 " 三电 " 与智能化研发，能让合资车企紧密贴合中国新能源汽车市场的发展节奏，更快将新技术、新产品推向市场，提升企业响应市场需求的能力，让合资车企在技术创新上更具竞争力，得以在激烈的市场竞争中抢占先机。外方输出品牌资产与全球渠道资源，同样能为合资车企带来品牌与渠道层面的优势，助力合资车企拓展全球市场，实现更大商业价值。

" 合资车企新架构不仅有助于降低产品研发、制造与销售成本，还有利于品牌升级和效率提升。" 纪雪洪认为，新架构通过合理分工，实现了研发、品牌运营、市场拓展和生产等环节的高效协同，最大化盘活了现有资源。在面对市场变化和竞争压力时，可以快速调整战略和业务布局，维持良好发展态势。

也有业内人士指出，新架构下生产端与品牌运营端的权责拆分，虽然有助于各环节专注自身核心业务，但也不可避免带来协同层面的挑战。如在当前新能源汽车竞争节奏加快的背景下，如果合资双方对新产品设计投产的决策流程烦琐、周期偏长，就可能错失市场机遇。同时，如果实际运营中生产端与品牌运营端出现信息沟通不畅、意见分歧，不仅会拖累研发及生产进度，也会影响产品的市场推广。

此外，过度依赖外方品牌授权，可能会弱化中方团队的品牌培育能力，长期来看需要警惕核心话语权的隐性流失，这对企业可持续发展是潜在风险。合资车企新架构仍需要在实践中不断探索、完善相关机制，通过机制构建加强双方的沟通协作，补齐短板、提升效率。只有不断完善，新架构才能更具生命力，真正为合资企业赋能。

如何实现多方共赢

清晰明确的分工与约定是提升效率、寻求共赢的基础，通过详细严谨的合同约定，明确双方在产品研发、生产制造、品牌推广、市场销售等各个环节的具体权利与义务，避免出现职责边界模糊的问题。同时，还要建立规范的工作流程，保障生产端与品牌运营端高效协同，确保面对重大决策时能够迅速达成共识，避免因决策流程烦琐延误市场机遇。此外，为保障权责划分机制有效落地，还需建立配套的监督与评估机制，及时协调解决工作中出现的问题，保障工作效率提升，推动企业整体目标落地。

" 立足长远发展与共赢目标，新架构下的合资各方应当强化协同。" 纪雪洪表示，在产品定位、定价策略、市场营销推广等各个领域，合资双方都应当深化合作，充分发挥各自优势，实现资源共享、优势互补，共同应对市场变化，实现双方利益最大化。面对市场竞争加剧、消费者需求变化等挑战，双方可通过密切沟通合作快速调整战略，作出及时有效的应对，维持企业的市场竞争力。而沟通合作本身也能增进双方的互信理解，营造良好的合作氛围，为企业长期发展夯实基础。

" 在新能源汽车的市场竞争中，合资车企的转型之路机遇与挑战并存。" 纪雪洪认为，合资车企新架构整合了双方优势资源，既有效弥补了外方技术迭代偏慢的短板，又最大化利用了外方的品牌沉淀与海外渠道网络，在技术创新、市场竞争和成本控制等方面展现出显著优势，为合资车企在新能源市场赢得了竞争底气，也为其全球化发展开辟了新路径。面向市场竞争、围绕消费需求，合资车企应当结合自身实际，不断探索适配的转型路径，持续增强产品竞争力，拓展全球市场，提升品牌影响力，在为新能源时代的消费者提供更优质产品的同时，探索创新发展路径，最终实现多方共赢。

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