导读

多数人把华为三条价值观当并列口号，其实它们是一套相互咬合的防陷阱机制：一条防自我膨胀，一条防资本独大，一条防成功后的懈怠。企业做大后最难对抗的，不是外部竞争，而是这三种自发滋生的组织病。

作者 | 杨建平

原创出品 | 管理智慧

不少做企业的人，都能随口说出华为的三条核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。但多数人只是把它当成几句并列的口号，很少有人能把三者环环相扣的内在逻辑、相互约束的制衡关系讲透彻。华为总裁办秘书处处长殷志峰有一段相当精准的概括：以客户为中心，避免企业走向自我；以奋斗者为本，避免企业走向资本为本；长期艰苦奋斗，避免组织陷入懈怠。

黄卫伟主持编撰《以客户为中心》《以奋斗者为本》管理纲要时，始终强调，这三句话不是空泛的道德倡导，而是一套完整的价值治理闭环。田涛研究华为组织文化多年，也提出过相近看法：这套价值观，本质上就是持续对抗企业做大以后，很容易自发滋生的三类顽疾——组织自我膨胀、资本主导分配、成功之后滋生安逸惰怠。任正非在历次内部讲话里，反复阐释三者之间的关联，他明确讲：" 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。"

以客户为中心：破除 " 自我中心 "，锚定价值创造的根本方向

殷志峰那句 " 以客户为中心，就是企业不自我 "，戳中了很多企业由盛转衰的第一个病灶。企业规模做起来之后，很容易慢慢跑偏，变成以内部流程为中心、以管理者意志为中心，或是沉迷技术自赏，客户的真实需求反倒退到次要位置。组织陷在内部博弈里自我循环，时间久了，也就慢慢脱离了生存的根本。

黄卫伟在《以客户为中心》一书中阐释，坚持以客户为中心，核心标尺很明确：客户的价值主张，决定企业的价值主张。技术再先进，内部管理再精巧，如果落不到客户能真切感知的价值上，便没有实质意义。田涛在《下一个倒下的会不会是华为》里剖析过不少衰落的行业巨头，它们走下坡路的共同转折点，就是不再围着客户转，转而围着内部体系、短期资本财报打转，最后掉进封闭的自我循环里。

任正非的理解：

" 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。天下给华为钱的只有客户，客户对我们最好，他们养活我们，我们要以宗教般的虔诚对待客户。"" 华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀逢迎、假话之风就盛行；眼睛盯着客户，屁股对着领导，才是正常的导向。"" 客户决不会为你的光鲜、福利，多付出一分钱。我们最终要交付给客户的是价值，不是炫技的技术概念。"

以客户为中心，首要解决的就是 " 企业到底为谁创造价值 " 这个方向问题。它划下了一条不能松动的边界：资源投放、技术创新、组织变革，最终的评判权，不在管理者手里，也不在资本手里，而在客户。有了这条约束，组织规模再大，也不容易滑进自我陶醉的封闭陷阱。

以奋斗者为本：约束 " 资本至上 "，确立价值分配的根本准则

如果说 " 以客户为中心 " 回答了价值创造的方向，那么 " 以奋斗者为本 " 解决的，就是价值创造出来之后该如何分配。以奋斗者为本，实际上对抗的就是以资本为本、追求资本利益最大化这样一种价值观。正如前面概括所言：以奋斗者为本，就是资本不贪婪。

商业世界里常有这样一种诱惑：企业完成原始积累、逐步壮大之后，很容易滑向 " 资本至上 " 的逻辑。经营的目标只剩下追逐财报数字、最大化股东短期收益，资本掌握话语权，而那些在一线实实在在为客户创造价值、支撑企业往前走的奋斗者，反倒成了资本获利的工具，劳动价值被资本价值压在下面。长此以往，价值创造者得不到认可、拿不到合理回报，核心人才不断流失，愿意啃硬骨头、持续服务客户的人越来越少，" 以客户为中心 " 到头来只会变成一句空话。

黄卫伟梳理《华为基本法》的脉络时提到，这条价值观在顶层设计上，就是要跳出传统商业里资本主导的惯性，确立人力资本增值优先于财务资本增值的导向：资本可以参与收益分配，但不能主导分配规则，更不能掌握企业的价值话语权。

" 我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。资本是要分享收益的，但资本不可以主导分配，价值的分配权，要向创造价值的奋斗者倾斜。"" 股东投入资本是要获得回报，但资本不能坐享其成。如果资本拿了绝大部分收益，奋斗者得不到合理回报，谁还愿意持续为客户冲锋？没有奋斗者持续创造价值，资本的回报终究是无源之水。"" 奋斗者是企业价值的创造者，我们的政策核心，就是承认奋斗者的贡献，让价值创造者成为分配的优先对象，而不是让资本拿走一切。"

这里讲的 " 奋斗者 "，不是泛指所有在岗员工，特指那些持续为客户创造价值、主动扛责任、敢打硬仗、持续输出价值的人。华为坚持以奋斗者为本，核心就是厘清资本和劳动的主次关系：资本是助力企业发展的资源，奋斗者才是企业价值的本源。坚决抵制资本一味逐利、独享发展红利，把价值分配的核心权重交到价值创造者手上，从制度上防止企业变成资本逐利的机器。获取分享制作为这套逻辑的落地机制，后文谈闭环时再做补充。

长期艰苦奋斗：对抗 " 人性懈怠 "，维系组织持续活力的保障

长期艰苦奋斗这一条，对准的是所有成功企业最难跨过去的一关：组织取得阶段性成功之后，安逸、守成、不愿再吃苦的情绪很容易蔓延，也就是田涛反复提醒的 " 懈怠这一组织黑洞 "。

不少企业拿到市场优势之后，习惯躺在过去的功劳簿上吃存量红利，不愿再持续投入、持续优化。但客户的需求一直在迭代，市场竞争从来没有停歇。一旦组织滋生懈怠，此前攒下的客户信任、技术优势，用不了多久就会被慢慢蚕食。黄卫伟在相关纲要里写道，长期艰苦奋斗，本身也是服务客户的必然要求：客户不断变化的诉求，决定了企业没有一劳永逸的解决方案，只能持续投入、持续攻坚。

" 艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇奋斗文化，更不能因为华为发展壮大，丢掉艰苦奋斗这个根本。"" 繁荣必然带来危机，危机往往不是繁荣本身造成的，而是身处繁荣之中的人滋生了麻痹。艰苦奋斗带来繁荣，繁荣之后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。"" 华为就是一只大乌龟，几十年来，爬呀爬，没看见路旁的鲜花，还在持续艰苦奋斗。我们不需要一时的热血沸腾，要的是长期理性的持续努力。"

要分清一点，华为所说的艰苦奋斗，不等于无节制加班的苦行主义。它主要包含两层意思：思想上戒骄戒躁，时刻警惕惰怠；行动上持续面向客户攻坚克难，拒绝守成躺平。这条价值观，也为前面两条提供持续的保障：想要持续满足客户，不能指望一劳永逸；想要持续激励奋斗者，企业就得不断创造新的价值增量，不能靠着存量坐吃山空。

三者咬合：不可割裂的闭环治理逻辑

这三条价值观，从来不是各自孤立的几句话，而是一套紧密咬合、相互支撑、又相互约束的完整逻辑链。

没有 " 以客户为中心 " 定准方向，奋斗很容易变成内部无效消耗，艰苦奋斗也就失去了意义；没有 " 以奋斗者为本 " 作为分配机制，愿意持续为客户付出的人得不到回报，能持续奋斗的队伍根本留不住；没有 " 长期艰苦奋斗 " 做持续约束，就算短期做到了以客户为中心、善待奋斗者，成功之后滋生的懈怠，照样会慢慢侵蚀整个组织的根基。

华为的获取分享制，正是这套闭环的制度载体：它承接 " 以奋斗者为本 " 的分配原则，抵制资本的贪婪逐利，又依托 " 长期艰苦奋斗 " 维持组织活力，最终落脚在 " 以客户为中心 " 这个根本目标上。

黄卫伟、田涛多年持续研究华为的文化与制度，再加上任正非数十年不断的宣讲、持续的制度落地，共同说明了这套价值观真正的实战价值：它的核心作用，就是在企业漫长的成长周期里，持续对抗三类极易自发生长的组织顽疾——组织自我化、分配资本化、人性怠惰化。

对任何组织来讲，提出几句价值主张并不难，难的是长期抵御成功带来的种种诱惑。华为这三条相互制衡、彼此支撑的价值观，本质上就是一套持续纠偏、维系组织长久生命力的底层治理哲学。

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作者｜杨建平

杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。

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